公司A的经历充满变数：四十余年的发展历史中，光大规模的剥离、贩卖和整合就经历过四次。不是被别的公司并购，就是并购别的公司，或者是从母公司分离出来。数度折腾，形成了今天的分散经营模式，包括遍布欧美亚三洲的研发中心、制造工厂、物流中心，还有数量惊人的供应商。该公司年销售额约在5亿美金，原材料年采购额在1.5亿美金左右，供应商竟然有1200多家。采购额过度分散，一方面让公司没有价格优势，另一方面也需要花大量的时间去管理。
更为麻烦的是，有些供应商在配合几年后，觉得该公司的生意量太小，对他们来说仅仅是鸡肋，于是主动放弃，逼得公司A“吃二遍苦，受二茬罪”，不得不选择、认证新供应商。碰到量小、难度高的零部件，新供应商也不愿意做，质量、价格都成问题，生产线停工待料，耽误了给客户的按时交货，更是让人头痛。
成本压力大、资源利用率低，该公司由上而下决定削减供应商、集中采购。这是以价格为导向的整合，但价格不是唯一目的：研发设计、生产制造、物流运输、批发经营、终端零售等都是必须考虑的因素。例如该公司传统上采用分散式产品开发，北美、欧洲、亚洲设有三个研发中心，新产品开发时要求快速打样，研发中心都希望供应商就在周边地区。这从客观上造成了美国、欧洲、中国为中心的三个供应商基地，导致同一采购项可能有三套供应商。等转入量产，要么继续用设计阶段的供应商，这意味着采购额分散；要么集中采购，把生意移到低成本国家，这意味着重新资格化供应商。生意移到了中国，北美、欧洲的供应商不满意，影响支持后续新产品开发的积极性，设计人员怨声载道；在生产上影响对现有产品的按时交货，因为供应商不知道明天生意还是不是自己的，导致生产部门意见多多；供应商没了生意，便不听北美、欧洲的采购们调度，所以采购经理们也多有抵制情绪。
这还没完。供应商选到了中国，制造基地还在北美、欧洲，公司的生产部门就得重新适应。从交货的时效性上讲，从中国到北美、欧洲，空运也得一个星期左右，运输时间延长，运输可靠性降低，意味着得增加库存。在沟通角度，语言不通，时区各异，一个问题，电子邮件往返，动辄就得一两天。一旦出现质量问题，从退还次品到供应商查清问题根源，动不动几周时间就过去了。结果往往是采购额集中了，采购价格优势有了，但实际成本却并没降低。加上质量、交货、服务等方面的问题，各部门之间情绪对立，协同困难，好多集中采购项目就一拖再拖，不了了之。
公司A的情况与其它公司的集中采购没什么两样，那就是集中采购意味着打破现有平衡，改变格局，进行利益的重新分配。采购的决策，往往是公司内外利益角逐的对象。体现在供应商上，就是生意量的重新分配；体现在公司内部，就是权力、利益的重新分配。例如以前北美的供应商供应全球的工厂，北美的采购位高权重；现在转到亚洲，北美的采购、工厂就有抵触情绪。在北美，以前的供应商就在附近，打样速度快，沟通方便；现在得远涉重洋，客观上影响到新产品开发，影响了北美设计部门的利益。
集中采购以价格为导向没有错。但是，一定要认识到解决一些问题的时候，往往会产生另一些问题。要衡量的是整条供应链，从研发设计、物料采购、订单处理，到制造生产、物流运输，再到批发经营、终端零售，怎么做整个公司的利益才能最大化。采购的错误，往往是从单纯的价格出发，只见树木，不见森林，没法顾及设计、生产等用户部门的合理需求，导致集中采购进展不顺利也就不足为奇了。这也是为什么集中采购不是万能药，公司例如通用电气就多年来采用分散式采购（近年来有集中的趋向）。
归根到底，得搞清集中采购要解决哪个部门的问题。采购也罢，供应链管理也罢，本质上都是支持部门。如果为最大化支持部门的目标，牺牲了主导部门，例如设计、生产、销售的目标，集中采购也就变成了无本之木。举个极端的例子，一个公司只设计一种产品，该产品只有一个型号，该型号只有一个零件，外带一个供应商，采购是最集中不过了，但这样产品卖不掉，再集中又有什么意义呢？皮之不存，毛将焉附？
两点之间曲线最短。如果采购部门直奔成本而去，往往什么也得不到；但如果冲着设计、生产等部门的问题而去，以解决他们的问题为出发点，往往会取得意想不到的节支效果。采购的价值，就在于打造一个高效的供应链，保证采购原料交付、确保生产的顺利进行、实现产品生命周期的降价，通过让其他部门成功来成功。集中采购也不例外。
作者简介
刘宝红，毕业于美国亚利桑那州立大学MBA，专修供应链管理，现在硅谷从事供应链管理。他是美国注册采购经理（C.P.M.）、六西格玛黑带，并通过生产和库存管理认证（CPIM）。联系方式：[email protected]。更多文章，参见其管理专栏“硅谷客”www.guiguke.com和“供应链管理专栏”www.scm-blog.com。
David Shi，experienced in procurement field over ten years and work in Tyco Electronics Power Systems（Shanghai）as Commodity Manager，联系方式:[email protected]。
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读者留言 (9)
谢谢博主分享
留言人： 爱看电影 | 2008年10月15日 16:30
Posted on 2008年10月15日 16:30
Agreed. Regarding the price, need to consider TCO( total cost of ownership),not only concentrate on price itself, quality, On Time Delivery, Support, responsivess from suppliers are also important. On the other hand, Pur. is a service dept., need to support other departments professionaly, efficiently and effectively.
留言人： Delia Wang | 2008年10月15日 18:06
Posted on 2008年10月15日 18:06
You are right, gain with pain but need to balance. Sometimes the cross fuctional team can play a very important role.
留言人： eugene | 2008年10月16日 22:04
Posted on 2008年10月16日 22:04
恩，挺受用的。我现在是读物流工程的。对于这个行业了解得还很肤浅，读这文章，可以扩充扩充~~~
留言人： Alice | 2008年10月22日 18:03
Posted on 2008年10月22日 18:03
集中采购，分散采购是采购的方式，本身无好坏优劣之分，对公司来讲，此两种方式应该同时存在，如何侧重应考虑到时间，地点，物料等因素加以选择，以集中采购为主还是分散为主，这决策机器无法替代，这体现我们采购的重要性
苏州 道付
留言人： 徐道付 | 2008年11月 2日 02:12
Posted on 2008年11月 2日 02:12
The purpose of Procurement Transformation is to gain the savings and/or efficiency. However, without considering the change management and risk management, the transformation will eventually fail. I like to read the article from the author and wish to have chance to have kind of contact in the future.
留言人： Henry Wu, C.P.M. | 2008年11月 9日 21:51
Posted on 2008年11月 9日 21:51
谢谢你的分享！一直在看你的文章，但从没留过言，只是觉的自己的知识比较有限，没有什么比较好的见解和大家分享。不过这里的文章让我受益颇多，开阔了我这个井底之蛙的知识面，还是非常感谢刘宝红老师！
留言人： EPOCH—M | 2008年11月11日 00:00
Posted on 2008年11月11日 00:00
其实，集中采购的优势显而易见，但遇到的阻碍也是如此，关键之一在于高层的支持，另外则是本身物料是否适用于集中采购，盲目集中只能是舍本逐末。
留言人： Michelle | 2008年11月17日 00:16
Posted on 2008年11月17日 00:16
集中采购及分散采购，我觉得两者本身之间并没有什么好坏之分，采购是个服务部门，他的天职就是提高供应商交货绩效及降低采购成本，在这个标杆下，采取集中采购还是分散采购，是要结合时间和空间的限制，比喻对一个国内合资的企业，在国内有不同的生产基地，我们可以采取“农村包围城市”的做法，有步骤的分部集中采购，这样成本会有不少的下浮；对于那些跨国公司，我们可以充分了解国外的一些准入标准，比喻对供应商资质、环境及健康、交期等等的要求，来配合国内的一些企业做生产线整改、二方审核及参与早期的产品设计、FMEA等等措施来逐步的实现集中采购，但不管怎么做，采购的标杆不要变，不能伤害其他内部客户，如生产、设计的利益，而且任何模式都要分步骤的。
留言人： 何基奎 | 2008年11月20日 18:59
Posted on 2008年11月20日 18:59