January 2009 归档

经济低迷，价格怎么谈？

刘宝红 (January 7, 2009 8:16 AM) | 评论(14)

经济低迷，对采购来说正应了"祸不单行"：采购量下降，降价幅度却要求更大。原材料、石油价格下跌是要求降价的正当理由，但采购量仍然是没法避免的话题，因为供应商的第一反应是采购量小了，规模效益没了，抵消了原材料的价格下跌。有些情况下，原材料、石油价格疯涨时，供应商就根本没有提过价，现在让它降价，难度可想而知。

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供应商管理的系统化、流程化

刘宝红 (January 1, 2009 5:17 PM) | 评论(4)

采购的战略地位提升也是供应商管理的系统化、流程化过程。"小采购"模式下，采购围着订单转，采购权分散，缺乏系统的供应商评估、选择、管理流程和体系，结果是随意采购严重，供应商管理无章可从，供应商数量失控，规模优势得不到体现。例如同一产品，不同分部甚至同一分部的不同生产设施都可能在用不同供应商；同一供应商，同一产品，给采购方不同分部、设施的价格也可能不同。"小采购"下的供应商管理是典型的粗放经营。

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  • YoungGo: 我们也是动力设备供应商呀。互通下哈。 详细>>
  • li: 老师，您好！ 我们是发动机制造商，现状：供应商水平参差不齐，想资询一下供应商分级管理该怎么做，谢谢！ 详细>>
  • wwaha: 攘外容易，安内难，难！在列于国内中小企业的我司，供应管理确实如此，很透彻地形容。。。 详细>>
  • aileen: 我是一名普通的SQM，在整个经济危机中，我们与供方的关系是“帮助供方渡过难关”！在整个过程中，我们与供方伙伴一起review他们的制程&部门功能，进行整合削减，然后，将这些改善收益数字化，让采购从中cost down！在这个冬季中，我们注意供应商的作业人员的教育训练&人才储备，在景气回暖时，我们很快就恢复了供方伙伴的生产力！ 这个冬季不太冷！ 另：我觉得，在整个cost down活动中，一定要让供方觉得“有赚头”。 详细>>
  • 胡竹秋: 经济危机来临,采购人员在其中演绎什么角色?又对公司可以产生哪些方面的贡献?如何在这个经济浪潮中实显出供应链专业人员的能力和作用? 我个人认为,供应链管理人员的专业应该在这次浪潮中更好的进行运用.供应链专业人员具有以下几个技能特点: 1.优秀的沟通和协调能力;2.很好的企业运营能力;3.超级谈判力和执行力;4.项目的制定和完成能力;5.财务管理能力;6.法务能力;7.市场的洞察力和捕捉能力;8.工程分析和价值分析能力;等等. 我们可以用沟通和协调能力在这种艰难的状况下协调内部人员进行各项改进的推进,加大成本降低的力度,充分运用内外部的资源进行流程,项目的推进,效果会极大的显现出来. 利用企业运营能力和谈判能力,加大供应商的谈判,以资产回报度的方式及目前的经济形势为基础,加大同优秀供应商的同进退的合作模式,减少合作过程中因双方不了解或保留一些观点而产生的浪费的发生,尽量做到供需双方的损失的极小化. 供应链专业人员的项目执行和运作能力,可以让供应商参与到企业内部的改善，发挥供应商的专业作用，提高供应商的参与度，极大发挥整个供应链的合作能力，从而改善企业自身的效益； 供应链人员要充分利用自已掌握的财务知识，从财务运营处着手，。。。。。。（未完，待续）。 详细>>
  • Henry: 经济危机来临以来各方面的压力确实很大，一是原材料的整理大幅下滑确实给物料降价提供很大的空间，许多公司随之而来的强制性降价要求也扑面而来，供应商们即使哀鸿遍野也无济于事，毕竟现在保市场胜过保利润；二是许多商务政策的要求比以前严格，如电汇改承兑、延长付款周期等，也是为了减轻资金压力；三是压缩交付周期，降低库存压力。想方设法降成本，保供应是重中之重。看完刘老师的分析觉的价值工程确实是一个很好的降成本途径，可以尝试一下,一定有收获！ 详细>>
  • David Shi: Company management adjusted the cost reduction goal from 7% to 15%. They thought the raw material is at a lower price level and it's really good opportunity. In my opinion, it's really difficult like the article mentioned that it's not rely on "talk" only and squeezing. I think we are supposed to work with suppliers together on value engineering and also reevaluate the supplier base to work out who is really preferred and strategic for us, even we can't achieve 15%. We can know who are partners in difficulty in general. Why will the negotiation go on, becase win-win, No fool in the world, I think. 详细>>
  • Balon: P.S. 功夫在平时，非一朝一夕之功，故平时要从点点滴滴中注重供应链的维护和呵护。 功夫虽然在平时，但关键时刻，困难面前，该吆喝的还是要吆喝两声。原则把握不变，方法注重灵活，随机应变。 详细>>
  • Balon: dawei56 提到的国内一些中小型企业采购现状非常到位，在具体操作上确实有一定难度。 正因为有难度有挑战，才更需要采购的努力，当然也需要其他相关部门的努力，但目前采购在国内中小企业被普遍误解，所以要改变误解，提高采购地位，重点还是要放在自身，其他部门也需要采购主动去沟通交流，循序渐进，最终水到渠成。 尤其是在目前全球经济大环境下，无论企业受到的影响是大是小，吆喝两声，总会有响应和效果的，至少供方不会轻易向你提高价格了。 在互利共赢的基础上，通过协商谈判，争取本单位利益最大化。 当然具体实施时，可以据采购额（80/20原则）对供方进行“分层”，然后重点搞定占比重较大的少数几家，会事半功倍，收效显著，不建议胡子眉毛一把抓搞“一刀切”[可参见个人博客《（采购降价）不搞“一刀切”》一文] 以上，抛砖引玉。 P.S: 1、我们是2008年上市的，有一些供应商也是上市公司，再加上一些同我们单位一起经历了10年风雨成长的供方，有长期信任和“供应链经营”的基础，所以，关键时刻，难关面前，虽有压力，但都能相互理解和支持。功夫在平时。 2、平时采购人员与供方的处事风格，以及个人影响力的发挥，在关键时刻也能起到一定的辅助作用。功夫也在平时。 详细>>
  • dawei56: 刘老师分析得很具体，值得大家学习！但真正在国内一些中小型企业实施还是有一点难度：一是因为企业的高管特别是BOSS对采购不够重视，总认为采购只是花钱买东西，所以只注重单价，而忽略了品质/交期/供应商潜在服务等带来的成本；二是成本控制是一个系统问题，而不是单一采购部门能办到的，因现在的价格市场早已透明化，采购真正能只从costdown降低成本已不是很现实（除非对市场了解不够，报价过高）所以一提到成本控制老板第一个找的是采购部门，而忽略了工程/品质/物控/财务部门；三是中小型的采购量不太多，种类繁多，无法对供应商进行优势谈判；四是中小型企业总认为采购是一个肥差，缺乏对采购工作的肯定，特别是待遇及奖金上，让采购有一点心理不平衡，听之任之！ 对于成本控制，需全方面考虑并相关职能部门配合才能达到的，但有于也要因情况而异，不能搞公式法，比如3楼提到延长付款账期，其实不全部是这样，因有些公司加速公司资金回笼，现金价比月结价优惠得多。为什么有些行业一定要有贸易公司存在，原因是工厂不直接面对客人，因跟贸易公司做可以收现金！但现金交易供应商要注意因品质/交期等在因素给公司带来的损失！ 详细>>

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