The Hackett Group有一个采购管理的阶段模型。它把采购分为五个发展阶段：供料、价格、总成本、需求管理和全面增值。
供料就是确保有料。采购的角色是采购员、计划员，做的是典型的文秘工作。例如初创伊始的高科技公司，工程师确定好要求，采购员下单、跟单、收料、付款。再如一些小公司，采购量小，谈判余地小，采购能确保按时供料就不错了。采购也谈价，但对价格的影响微乎其微。原因是多方面的，例如内部客户实力太强，定规格、找供应商、谈价钱，都是工程师说了算；公司太小，分工不细，采购只是细微末节的支持功能；供方市场，市场透明度很高，没什么谈价的余地（例如原材料）。内部客户、供方市场的强势，加上采购人员的素质不高、地位太低，注定采购是粗放经营，其价值也只能是确保有料了。但这并不意味着按时交货率就很高，原因也一样。
价格阶段，采购的角色转为谈判员，节支是采购的主要指标（但这并不意味着交货率、质量就不重要----这些指标都是当然而然的）。与供料阶段相比，处于价格阶段的公司系统地跟踪、比较价格，统计采购节支。比价主要有两种方式：跟市场价比，即与主要的价格指数比，例如美国的生产价格指数（Producer Price Index；PPI）；跟历史采购价比，就是统计采购价差（Purchase Price Variance；PPV）。在规模大、建制完全的西方公司，这两套系统大都挺复杂（但并不一定完善），是衡量采购部门的主要标准。复杂到什么程度？美国高级采购研究中心（CAPS Research）在全球召开数轮圆桌会议，与会者大都是财富500强的首席采购官、副总裁、高级总监，主题就是如何统计节支（注意不是如何去节支）。在公司内部，标准价如何定，实际采购价如何跟踪，采购价差预测怎么做，往往让采购和财会人员大伤脑筋。采购体系、流程、政策方面的官僚机制，很多是围绕这两个方面构建。在实际操作中，有些大公司利用规模优势，系统地取得最佳采购价，甚至帮别的公司采购，使采购成为公司的盈利中心。例如惠普采购有些产品，加价卖给自己的供应商，然后集成到最终产品中又卖给惠普，原因就是惠普能取得更好的价格。IBM也有类似的做法。
采购节支是采购业绩的重要指标，因为它直接、明了，易于量化。但是，采购价只是成本的一部分，它的优化往往导致别的成本的不优化。例如很便宜地买了台设备，采购部门得到嘉奖，但由使用部门来买单，因为使用、维修成本太高。这就要考虑总成本，即采购的第三个阶段。相应地，采购的角色也转换为供应链管理，兼顾运输、仓储、关税、汇率、使用、回收等。总成本的概念看上去挺简单，那为什么能做到的公司不多呢？这里有专业分工的问题。工业化的特点之一是专业化，例如采购、物流、生产、设计、销售大都由不同的部门来做，分工明确，专业化程度高，在有些公司，部门之间甚至是壁垒森严，隔行如隔山，很难有人能够精通多个职能。熟悉多个职能的通才，往往却没法做得很深，只知皮毛而没法真正全局优化。例如采购员知道采购次数多，采购成本就高；但一次采购量大，库存积压太多，库存成本就高。这好办，经济订单量模型可以解决问题。但是，如果采购价也随一次采购量变化，你如何优化一次采购量？加入运输模式，海运便宜但运期长、库存高，空运快但成本高；运费上，又有固定和浮动部分，你又如何优化？这还只是购置费用。如果再加上使用、维修、回收、库存过期等成本，优化是难上加难。这些成本还好量化。如果加上质量成本、机会成本等难以准确量化的因素，优化基本上是不可能。那为什么有这么多的企业推行总成本呢？原因很简单：总成本的次优化也比不优化要好。这跟很多商业问题一样，你永远也可能达不到优化，但追求优化，即使达到次优化也为企业增值或节支不少。当然，采购能向总成本优化靠拢，也跟采购从业人员的水平、采购部门在公司的地位提高不无关系。试想想，如果采购整天围着订单转，而且只会围着订单转，那他们提倡总成本又有谁信呢？
上述三阶段侧重于供应方面。简单地说，就是需求确定后，采购以最经济的方式满足要求，但对需求是怎么确定的则影响有限。这样，采购是事后管理。其实，百分之七八十的成本是设计阶段即事前决定。如果采购要彰显对公司的贡献，就得有效介入需求确定阶段，帮助做好设计、规划工作，这也是采购要上的第四个台阶。供应商早期介入是其一，即把供应商的好点子尽早纳入设计，使设计更合理，从设计角度降低成本。客户管理是其二，确保使用综合绩效最好的供应商，尽量减小需求变动，控制牛鞭效应等，都是从根本上降低供应链的总成本。或许有人会说，采购是支持部门，要以服务为导向，管理客户似乎不妥。其实，客户导向并不是盲从。从专业的角度管理内外客户，其实是为了内部客户、公司的好。例如帮助客户做好规划，供应商就用不着赶工，就用不着支出赶工费；说服内部客户更改不合理要求，因为这些要求尽管不增加公司成本，但会增加供应商成本，“羊毛出在羊身上”，终究得公司买单。这些在技能上对采购有新要求。要知道，“攘外”与“安内”相比，“安内”往往更困难，需要采购熟悉内外客户的业务、有更好的领导才能，并能从供应链的角度来理解特定决策的影响。举个例子。寄售模式下，供应商负担库存，公司的生产部门自然想把库存水位调得很高，永无段料之虞。但是，采购要认识到如果最终产品下线或没法按照预期开拓市场，就会有一大堆寄售库存呆滞；库存太高，供应商的资金积压太多，资金成本就很高。如果供应商规模较小的话，资金成本就更高（大公司贷款，往往拿到的利息比小公司好，就是这个道理）。这些成本都得最后转嫁到采购方，直接地或间接地。这里采购就得懂生产、计划、预测，以及把预测转化为库存水位，并理解库存成本、货币的时间价值等。这还没完，你还得去说服生产线上的管理人员。生产人员看到的大都是供不应求，需求总是源源不断。市场瞬息万变、需求锐减对他们来说貌似遥不可及，或者不是他们的问题。如何把这些解释解释清楚，你还得懂市场。总之，采购得向供应链管理转化，要说服而不是压服，要通过支持、协助来影响而不能光靠行政命令。
第五个台阶，也是最高阶段，是全面增值。卖得好不如买得好。在很多行业，采购成为公司的核心竞争力。例如在汽车制造业，原厂每100元的销售收入中80元左右得付给供应商，采购是公司的命脉，不但在于成本节支，而且在于确保采购产品的质量和技术含量。在合同加工业，人工成本都差不多，能否接到单，采购拿到的材料价格至关重要。源于对供应商的依赖程度增加，采购上升到战略层面。相应地，采购指标也增加了很多财务、经营方面的内容，例如现金流、资产管理等原来由运营、财务部门负责的指标。这个阶段的问题是，采购关系到公司的存亡，但其手段往往是第二阶段的价格谈判，说白了，就是利润转移。这就如扛着土枪土炮来打核战争。美国的汽车行业可谓代表。压榨供应商的最后一个银元的结果是双方关系恶化，势同水火。长期下来，行业面临崩溃。原因很简单：采购的全面增值不是通过优化供应链、解决问题来降低供应链成本，而是通过强势做法转移成本到供应商处。采购的失败就在于没法打造一流的供应链，公司自然也就没法在供应链与供应链之间的竞争中脱颖而出。
作者简介
刘宝红，毕业于美国亚利桑那州立大学MBA，专修供应链管理，现在硅谷从事供应链管理。他是美国注册采购经理（C.P.M.）、六西格玛黑带，并通过生产和库存管理认证（CPIM）。联系方式：[email protected]。更多文章，参见其管理专栏“硅谷客”www.guiguke.com和“供应链管理专栏”www.scm-blog.com。
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读者留言 (11)
我公司现在就处于供料与谈价格的水平，看来还有很长的一段路要走呀。汗！
留言人： 小何 | 2009年2月 4日 18:57
Posted on 2009年2月 4日 18:57
很直接具体的采购阶段分类，这无疑对于采购人员的自我定位和未来目标有着非常重要的作用。以前只是在直觉上感觉采购人员是分几等的，但直到今天看了该文章才有一个更理性的认识。而纵观自己的身体，今天还是在二、三阶段晃悠，看来还得更进一步啊。
留言人： 安俊龙 | 2009年2月 4日 21:15
Posted on 2009年2月 4日 21:15
与一楼的这位一样！我司目前看来也是在供料与谈价格这个价段。我们采购部地位不高，所以好多事情往往没有主动权。自我感觉好像是事情我们作，主意其它人拿。上层往往只盯着我们采购部，抓着价格不放。没有系统的去考虑总的成本，往往是捡芝麻丢西瓜。
留言人： 侯海平 | 2009年2月 9日 19:11
Posted on 2009年2月 9日 19:11
一篇浓缩了采购行业历史变化，方法管理及职业发展的好文章，非常受用。。。
留言人： Jessica | 2009年2月15日 19:41
Posted on 2009年2月15日 19:41
刘老师，你好！本人在欧美企业从事采购供应链多年，通过百度搜索到这一领地，觉得文章都很专业性，对行内人来说非常有价值。
就文中的采购五台阶来说，我的感触是大部分公司的采购供应链部门都在供料与价格战斗，如果采购能做到总成本的控制层面，意味着采购部门在公司已经做到战略地位了，这需要采购人员提高自身在公司财务、工厂运营方面的能力和素质，再加上老板支持才能做到。
需求管理方面，文中主要说新产品的需求，其实对于现有物料的需求，采购管理也大有所为。特别是MRO等非生产物料，通过规格标准化、订量经济化等的做法，采购人员不仅能帮助公司节约成本，也提升了采购部门与需求部门的工作效率。
“全面增值”阶段，实际上是采购部门战略化、价值化的问题，把采购、物流、供应链摆在公司的VALUE CHAIN上，看看这些部门的增值部份在哪里，如何强化其对公司的增值？而哪些是部门层面优化而公司层面没有优化甚至更差的流程，如何达至公司最优？哪些环节是采购可以做的并能为公司增值的？等等这些问题及解决方案，就可以把采购带到战略化的层面。这个过程可以自上而下由管理层推动，但是如果采购能够自下而上推动，不正是体现其价值的最好方式吗？
留言人： Kevin | 2009年2月15日 23:26
Posted on 2009年2月15日 23:26
目前很多采购好像还是停留在供料、价格阶段。
留言人： Julia Luo | 2009年2月17日 23:32
Posted on 2009年2月17日 23:32
但是我感觉其实这些方面有的时候是可以同时进行的，就象我现在做的：
第一，总成本的概念，如果采购员不能理解购买产品的总成本的话，如何才能去challenge供应商的价格体系以及说服内部客户去试用新的产品。
第二，需求管理，其实我感觉这个是TCO的一个方面，当然还要了解所采购产品的竞争性和被替代性。
第三，全面增值，不知道我的理解对不对，但是我现在对于自己采购东西的主要产品，应该和他们有一定的研发合作项目，由我作为主导，协调生产、技术和供应商一起，设定一个三到五年的合作计划，然后通过双方研发力量的整合达到自己产品竞争型的差异化。
因为最近有一个例子给我很大的触动，我的一个供应商在谈判的时候，把他们报给我们竞争对手的报价给我们看，以显示他们的报价比报给我们竞争对手的还要低，但是，同样给我的感觉，他们今后可能会把我们的价格给竞争对手，以显示他们价格的一致性，所以说，真正价格的差异不会很大，但是如何达到自己产品差异化（成本方面）是非常非常重要的。
刘老师，以上只是我的观点，如有不对，请指出。谢谢。
留言人： Eugene Cai | 2009年2月26日 00:41
Posted on 2009年2月26日 00:41
Eugene,
我挺赞同你的看法。这五个阶段的事情事实上采购都在做，或者至少是试图在做。不同的是在采购强的公司高阶段的事做得多，采购弱的公司更多地是做低阶段的事。
这也不意味着如果要增加价值，采购一定得处于高阶段。很多伟大的公司的采购还处于第二第三阶段，但这并不一定影响他们成为伟大的公司。相反，有些公司的采购已经是第四阶段，但公司、行业却在往深渊里掉，因为竞争、经济等原因。
留言人： 刘宝红 | 2009年2月26日 07:30
Posted on 2009年2月26日 07:30
刘老师,你说得非常有道理.谢谢.
留言人： Eugene Cai | 2009年2月27日 22:53
Posted on 2009年2月27日 22:53
我們現在對公司的採購衡量績效的標準之一就是M2P.其實大家也知道,這樣不公平,讓採購拼命的去降價,每季要降一次,但前端的設計及後端的銷售確不承擔這個壓力,但目前也沒有想到更好的方法來,不知各位前輩能否分享一下如何衡量採購的績效(從哪些方面可數字化)
留言人： Yunh | 2009年3月 6日 01:47
Posted on 2009年3月 6日 01:47
通篇阅读后感觉我仍然处于第一阶段。就我的工作体会谈谈我的感受：首先，可以肯定一点：采购的这五个阶段，都具有增值的活动，只是侧重点不同而已。其次，采购是围绕客户需求进行的（当然不排除刘老师提到的引导客户需求），为了提高客户满意度需要在质量，交货，价格等方面持续改进。物料计划是其中的重要组成部分。我在一个网站上看到一个句子，和大家共享：It's easy to turn cash into inventory... the challenge is to turn inventory back into cash!
留言人： 许昂 | 2009年3月16日 07:56
Posted on 2009年3月16日 07:56