May 2009 归档

预测:看上去对不对?

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提起预测,很多人想到的往往是数理统计方法。常用的统计方法有几十种,绝大多数都有同一假设:历史会以一定的方式重演。数理统计的误区也正好在这里:市场变化复杂,产品更新换代迅速,消费者爱好、流行趋势难以捉摸,发生过的与未发生的关联度并不一定有多高,尤其是在单件产品、单个销售点、短期预测的情况下。套用股市中常用的免责声明,就是"过去的绩效并不代表未来回报"。不管是多好的工具、多精致的模型,都很难纳入难以量化的变量,即经验与直觉。模型得出的预测,准确与否都得过直觉这一关:看上去对不对?

这是一位职业经理人提出的问题。转载出来,请大家分享自己的经验。

我公司是一家大型矿业企业,整个集团公司加上合同工大概一万多人。但公司发展历史也就十几年,不仅经营粗放,而且管理还不很规范,比较落后。尤其是公司采购部门,被人戏称为处于解放前的水平。

为改变现状,公司最近要引进电子采购平台,提升公司的采购水平,建立起一套比较完整的寻源流程和供应商管理体制,对公司的SCM进行优化。 目前我负责引进电子采购平台引进的工作。在网上做了一下搜索,从Gartner上查到这个象限(如下),对上面所有提到的公司,除了一两家,都进行了沟通,并邀请部分公司到我们这里做了演示和交流。

供应链管理专业杂志

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如同任何新兴专业一样,供应链管理也是有很多杂志涉及,但很少有专门的办得非常精的杂志。

《环球供应链》是我所了解的最早的专注供应链管理的杂志。质量也很不错,出版人很专业,编辑队伍也挺不错,撰稿人中有国内非常出色的职业经理人。可惜办了没多久就支持不下去了。

物流管理》是另一个非常出色的杂志,注重物流,跨及供应链和采购管理。我与出版人马晓龙、总编辑沈建民交往两三年了,也写了好多篇稿子。很喜欢他们的独立、新颖的风格。可惜经济危机下,难以维系,现处于停顿状态。他们的网站上有很多文章值得一读。

ISM-ADR供应管理学院

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ISM-ADR school of supply management logo.jpg参加2009年的美国供应管理协会(ISM)年会,一项惊喜就是ISM正式介入培训市场,不但是美国,而且是中国。它与ADR组建ISM-ADR供应管理学院(ISM-ADR School of Supply Managemnt),在全球范围内展开采购与供应管理的培训。

ADR的强项是采购与供应管理咨询、培训。ISM拥有市场和供应管理专才。两者计划进入中国,有利于改变国内良莠不齐的培训市场。当前计划是在上海设立分支机构。

D. Nelson.jpg在美国采购与供应管理界,戴维•尼尔森是个教父级人物。他先后在汽车大厂本田(美国)、生产重型农用机械的迪尔和汽车零部件供应商德尔福担任首席采购官,系统提升这些公司的采购与供应管理部门,成绩卓著。在担任迪尔的首席采购官时,迪尔荣获美国《采购》杂志的"采购金牌" 。该奖项在美国每年评选一次,颁发给一个采购与供应管理做得最好的公司。

在美国供应管理协会(ISM)的2009年年会上,尼尔森讲了一句很有意思的话:采购部门的战略地位体现在与内部客户的关系上。

工业工程三校比较

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有一位朋友申请了几所美国大学工业工程专业(Industrial Engineering以下简称IE)的硕士,拿到Texas A&M University, University of Southern California, Arizona State University, University of Wisconsin Madison的录取。

该朋友倾向于USC、TAMU和ASU三所学校。他们的IE排名都在前二十,学院里也有不少教授在做logistics 跟SCM。TAMU的专排最高排到第九,费用也最便宜;ASU的IE因为跟SCM商学院的关系也很有吸引力;USC的校友资源听起来很吸引人,工程学院很有名。费用方面,USC很贵,由于担心经济危机不好找工作,不确定去USC值不值。该朋友在这三校之间取舍不定。

我的朋友杨志斌的专业是工业工程,我请他作答。他先后在ASU和TAM读过工业工程,现在密西根大学读工业工程的博士,即将毕业。他的答复如下,是英语,抱歉我没时间翻译。

瓶子里有多少个巧克力豆?

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四月下旬,在IE Group在旧金山举办的高科技预测与规划峰会上,一个赞助商在展台上放一瓶巧克力豆,让每一个参观的人有奖竞猜。挺大的一个瓶子,几百只巧克力豆,又不是标准包装,谁又能猜得准呢?

畅销专著

  • Supply chain management: high cost, high inventory, heavy asset solutions

畅销经典

  • Purchasing and Supply Chain Management

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  • 高晓峰: 是滴,全局最优是供应链的精髓 详细>>
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  • 吴兆庆: 在讨论战略供应商管理的问题之前,我们需要有一个标准去选择战略供应商。我认为应该从以下四个方面去考量: 1.质量,必须符合我们质量管理部门的标准。 2.交期,从要求交货时间、承诺交货时间、实际交货时间去考量。 3.成本,每年降本多少? 4.响应,合作过程出现问题时,供应商的响应速度怎么样,如何快速解决问题。 满足以上几方面外,还需要关注,我们对于供应商而言是不是一个非常重要的客户(比如订单量超过其总出货量的15%),当损失掉我们的时候,对其而言也是一个巨大的损失。假如我们只是供应商的一个很小客户,对于供应商而言可有可无,那么此供应商就不适合作为战略供应商,因为你没有谈判的砝码。因此战略供应商管理的前提是正确的选择战略供应商。 详细>>
  • 言涛: 类似企业财务做厂内银行,集中采购物流,然后集中打包采购、集拼装车物流,上层管理提成、下层分摊结算,局部效率或降、总体效益增加。 详细>>
  • 言涛: 我们和供应商的合作就是一种恋爱形式,但应该是追求结婚,结婚就是有那么一张契约来促进双方或多方长久生活在一起,最好是执子之手、与子偕老,说白了就是大家一起可持续发展,而不是挖坑等你跳下去,有今天、没明天的算计。那么套用一句俗语“凡是不以结婚为目标的恋爱都是耍流氓”,我们可以看到很多急功近利的公司就是想着如何在零和博弈的框架下来坑供应商,这就是一种耍流氓,但甲方很强势、乙方很委屈,委屈完了还得继续求全以存,如果哪天有转机了,千万别埋怨乙方的主动提出离婚。 我们签合同时,总喜欢使用“经甲乙双方平等友好协商,达成以下协议”云云,这种制式合同用语基本上成立一种毫无实义的废话,因为后期大概率的发生不平等不友好事件,当然如果本着“夫妻床头吵架床尾和”、“不争不吵不夫妻”的态度,那么还是可以友好协商解决的;问题是很多时候,日积月累的已经量变到质变,当警觉时已经是压倒骆驼的最后一根草了,连好聚好散都难以做到了。 那么我们从甲方的角度来看,简单粗暴的管理乙方肯定是不长久不健康的。这里,我们不妨自问几个问题,我们对乙方的利益诉求了解么,对乙方的分歧与底线知道么,对双方求同存异的平衡点考量过么?既然都没有考虑,那和乙方谈价格岂不是一种简单粗暴掩藏下的无能么?!婚姻在于经营,家暴不是令人羡慕的好婚姻。良好的婚姻不能依靠简单的维系,而是经营;经营婚姻就需要了解对方、理解对方、关爱对方、帮扶对方、相知相携。埋怨妻子花钱该剁手,那你有没有帮助妻子一起来理性制定选购策略,既然没有,你赚钱给她花不就是天经地义的么,你帮妻子合理选购优质产品组合,妻子获得最大的购物愉悦,从性价比上为你结余更多,还可以拿出一部分给妻子机动支配,同时家庭开支少了、储备或投资机会多了,岂不是双赢?! 套用孟子语“甲之视乙如土芥,则乙视甲如寇雠”。所以,我们对供应商,少点抱怨、少点压榨,多点关爱、多点帮扶,也许关系更和谐、合作更持久、未来更美好。 详细>>
  • Andy Tang: 刘老师,请问集中采购之后产生的大量关联交易,该如何简化?国内涉及到开增值税发票 详细>>
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