August 2009 归档

外包供应商,每年换一次

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有一个公司实行外包战略,生产、仓储、物流、财会、人事等大都外包。有意思的是,模块生产和组装的外包供应商却如走马灯似地换,每年甚至半年就换一个。正应了"你方唱罢我登场",生产永远处于变动中。

跨出一步

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供应链管理不但要看公司本身,而且得兼顾供应商和客户。也就是说,突破公司的四壁,向前、向后各跨一步。对供应链职业经理人来说,这意味着不但要理解自己公司,而且要理解供应商和客户。其实,向前、向后延伸一步的概念,放在任何职能、职位上都适用。人的成功往往取决于这一步是否能跨出去、跨成功。

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最近评论

  • Carl Yang: 很多公司对成本的要求只算表象的,不去深入考虑整个企业的供应链问题。评估一个项目,需要整体的战略目光和细节的关怀。不能够一个节省的问题就总的推论这个项目的可行性,技术投入和风险也很关键 详细>>
  • 刘宝红: 采购早期介入是一种解决方法。这指的是采购尽早介入设计阶段。采购介入了,供应商就能更系统地介入。这样,好的供应商就更有可能早期被设计进去。 你在建筑行业,熟悉Fluor吗?他们提倡的PEpC你熟悉吗?我有一篇文章说的就是(搜索“大采购”即可)。他们的大P就是指采购的早期介入。小p指的是执行层面的采购。 详细>>
  • Jerry Zhao: 看来logia在富士康和伟创力都做过,碰巧我也是。 虽然同处EMS行业,但富士康和伟创力在很多方面是大不一样,而不仅仅是供应链一环。这可能主要是由于两家公司所处的社会文化和商业环境的差别造成的,台企的文化毕竞还是有很多独特之处。从制造业的角度来看,中国世界工厂的地位短期内难以变化,所以富士康也在规模上远远超过这一行业的其它竞争者。 还有一点区别在于富士康走的是纵向整合的道路,从系统组装到零组件制造,甚至包括模具的生产,无所不包,而且竞争力还比较强;而伟创力及其它EMS公司则基本上还停留在系统组装,这个比较单一的横向分工模式上。以PC为代表的电子制造业,走过了从当年IBM,APPLE等大而全的纵向整合模式,到WINTEL联盟和品牌公司淡出制造、专注营销的横向分工模式,谁又知道下一个时代的主流,会不会重新是纵向整合,比如富士康。 详细>>
  • logia: 企业的供应商每年更换导致了供应链不稳定,供应商恶性竞争,采购无法管理其供应商,只有求着供应商交货,大部分的精力浪费于此。foxconn中央采购部门的采购策略其中就有提出与供应商建立策略联盟关系,其供应商大部分都是随着公司一起走过来的。所以供应商都很珍惜其供应商资格,能与公司一起患难与共。而flextronics(DG)的供应链就很不稳定,谁低谁做,所以sourcing长年累月在导入低价供应商,导入后的问题可想而知,引发了一系列的问题,比如供应商的教育训练,磨合期刚过,基本上就结束了,为什么?因为他是以较低的价格(公司策略的原因)打入公司(世界500强)。进来后发现接到新的project,价格基本恢复到正常水平,如此一来变成了恶性循环,年复一年。所以一个企业要有一批能够与公司策略联盟的供应商采可以渐少内耗,很好的soupport 公司,才可以解决一系列的问题括单价,交期,品质等等 详细>>
  • paula: 本人所供职的单位主要是做EPC项目的,本部要求集中采购,按常规应该同一产品供应商应该是相同的,但是由于受的制约因素太多,如项目业主不同,设计单位不同,标准不同(GB,ASME,欧标等),采购员不同,......上述种种原因导致同类产品的供应商是层出不穷,根据去年合同统计结果显示,完全相同的产品在一年内竞有6家供应商给公司供过货,包括制造商、代理商与贸易商! 这样的采购环境下,成本居高不下,售后服务质量也无法保证。可这就是公司的采购现状。 多么希望同仁给些建议,尤其是如何改善像业主强制指定供应商,设计单位指定供应商,保证采购的阳光性。 郁闷的供应商管理工作!!! 详细>>
  • Alon: 个人觉得这个案例可以分开几块来探讨: 1,公司战略的问题。正如以上各位提到的,凡是做过几天采购的都知道TCO的概念和原理,但是执行不下去的最大原因就是公司高层是不是会同意和接受这种做法。其实企业发展到一定阶段,真正增值的总会早已不再是生产制造环节,正如郎咸平提到的“6+1”,公司的战略应该把重点提到到渠道、技术、客服这些方面。 2,供应链的优化。供应链之所以称之为“链”而不是一个节点,就是因为他是一个整体,甚至不是线性的而是球型的,这就要求我们从整个来对待这个问题而不是把注意力只关注到“价格”这个节点上。 3,成本的降低。做为采购人员,配合供应商不断的降低价格是应该的,但问题是怎么降,个人认为并不是一味的要求供应商降低价格而不管如何降,这是典型的杀鸡取卵行为。正确的方法应该是和供应商及其他各部门共同商讨看一下流程和制造工艺等方面哪些是可以优化的,通过优化流程进而降低成本,从而降低采购价格,这样才能保证和供应商持久的合作下面不是一年的买卖。这方面可以借鉴一下摩托罗拉,他的生意艰难很大一部分就是因为不断的更换供应商,骗了一个再骗下一个,等到供应商池得罪得差不多的时候,也就是他该拿下的时候了。 详细>>
  • Gary Ynag: 很多企业在运作过程中,只看到了短期利益和可见利益,没有全局观和长远观,没有从战略的角度为公司的发展做出规划。这样的企业注定只能在低端存活,不能取得长远的发展,更谈不上成为伟大的企业。用格力CEO董明珠的话说:“这个是丑陋的企业。” 1,上述企业可能是很多中国企业面对的问题,老板往往给管理层施加压力,要求成本一降再降,扩大自己企业的利益。殊不知,这些成本的下降全部转移给了供应商和服务商。供应商和服务商可能在短时间内委曲求全,但时间久了,矛盾会激发,最后这能撤退,毕竟,所以的企业的目标都是盈利。最后的结果只能是该企业变更供应商和服务商。 2,成熟的企业需要战略合作伙伴,才能是自己在同竞争者的竞争中获得比较优势。试想,当一个企业的供应链一团糟,三天两头更换供应商和服务商的时候,它还拿什么和强大的竞争者较量?最终只能走向衰败。 3,战略合作伙伴是通过长时间的合作,花费了大量的人力物力才培养出来的,如果一味的求低成本,不个供应商和服务商生存的空间,一旦这些合作伙伴离你而去,所造成的打击是毁灭性的。在短期内企业必须寻找新的供应商和服务商,这需要花费时间和人力物力,而且会遇到质量交期价格忠诚度等等各方面的问题,在长期内企业可能再也找不到当初那麽好的战略伙伴,企业必定在竞争中灭亡。 4,企业的成本是综合性的,不仅仅是采购的单价,即企业要追求TOTAL COST的降低,这包括采购价,交期,质量,管理成本,运输费用等等。如果只是采购价格降低,而其他方面恶化,这样做是得不偿失的。 伟大的企业有杰出的团队,杰出的团队制定明智的决策,明智的决策帮助企业创造优势,优势使得企业在竞争中取得胜利。所以企业管理者要扩大视野,开阔心胸,从长远和全局出发,把企业做大做强。 详细>>
  • 雅洁: 正是如此投资与回报并存的市场,才需要采购人长远的眼光和独到的见地。外包服务以逐渐发展成一成熟产业,也是未来市场发展的必然趋势。高的性价比永远是采购人追求的目标。但在商言商,只有互利,才可长久共赢。关键是互利的性价比点的定位。 详细>>
  • samchenye: 刘老师的这个命题,很有意思的,涵盖国内企业供应商管理的现状问题,尤其是私营。 鄙人原短暂带呆过一家企业,线速制造商。如此糟糕的企业,居然存活不错,估计原因是:劳动密集性产业,达到一定规模制造,价格便宜。 言归正传其扼要情况及其问题有: 1 销售计划:依据客户订单生产,销售部循环统计计划执行情况,并反馈制造部、物流,今天(明天)需要的成品数。总之,随意性很大。 2 制造生产:制造周期很短,简单组装,分为摩托车和汽车车间,下设生产小组。经常面临巧妇难为无米之炊尴尬之地。经常怪物料采购不及时。经常赶急件。 3 物流:采购日常管理,包括采购订单下达、执行、跟踪,仓储,成品发运等,物流部负责。下达订单后,供应商没有严格执行订单,经常是欠交货少交或多交。有时也怪库房无准确的库存数据,或者供应商太远,不好协调。 4 仓储:手工的excel账,无ERP系统,物料近1000种,一个变化就一种,可能一种物料只使用了一次。相近和相识的物料很多,如果不呆上半年,绝对不能识别明了。积压和呆滞物料很多,尤其是注塑颗粒,BASF的很贵哦!同一物料有至少2家供应商。货架和平面的仓储。 5 采购:抱怨抱怨供应商吧保障能力差,是私人作坊。经常供应商抱怨运费高。 最后,该公司引进金蝶的ERP系统,花了50W,听说效果差。就现状看,鄙人以为问题设计(SCM)中客户订单管理、客户定位、供应商管理、物料管理、采购订单流程等,是系统性问题: 1 销售的准确性差,没有实行3周或者10周+3月计划。按道理,汽车行业都是10周+3月滚动计划。忽略对客户战略定位,只要客户有订单就做,不管客户发展潜力或者单一车型的潜力。增加采购和生产的难度。 2 供应商仅仅一层,没有实行部分外包,造成一个小小螺钉卡子都是单独采购,增加了采购部门操作和管理难度。没有优化和从新分组供应商,造成供应商之间质量良莠不齐。 3 物料管理:没有明确BOM架构,物料经常张冠李戴。其实excel的帐务处理能完全应对管理需求,无明确的物料管理流程,尤其物料“进”。 4 供应商分为河北和重庆两部分。如果计划执行好,完全可以实行milk run收货,尤其河北供应商。 5 全部物料一视同仁的管理,不能按照价值、重要度区分,白白浪费采购计划的精力。 当然,仅仅浅谈几点问题,欢迎各位询问,借刘老师的宝地展开讨论此问题。 详细>>
  • Johnson: 成本,无论任何概念的成本,对于某一个特定现状的公司来讲,它总有一个极限.如果你要供应商降低成本,那么,请分析降低成本的空间究竟在哪里?如何实现?一味地强迫供应商降价或找那些愿意亏本做生意的供应商的方法都是不可取的.这个世界,只有理性的双赢才是长青之道.企业运作不是做慈善,供应商不必委屈求全.客户也需要从战略的高度与供应商建立长期战略合作伙伴关系.除非是某一方在不断发展的经济环境中已经失去竞争力且无法弥补,否则,没有必要换来换去.日本公司在这一方面就做得好一点.某个领导已经说过:我们"不折腾".看来还是有道理啊! 详细>>

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