November 2010 归档

新供应商都找不及,你还想整合?

| 评论(16)

这几年,公司A的业务爆炸式增长,给供应链带来一系列挑战:(1)产品不断多样化,需要更多的供应商;(2)有些现有供应商进入瓶颈阶段,管理、产能跟不上;(3)采购部门疲于奔命,按下葫芦浮起瓢。整个部门就那么几个人,一半的时间在路上。干什么?到供应商现场追料。寻求几家咨询公司的帮助,建议都是非常的一致:先得做供应商整合。这边就纳闷了:我的供应商总是不够用、产能总是不足,你还想减少我的供应商数量?

VICS之CPFR认证课程有感

| 评论(3)

协同规划、预测和补货(CPFR)的权威组织VICS在上海举办认证培训。他们给"供应链管理专栏"两个席位,我从众多的申请者中间选了两个职业经理人参加。

下面是百思买(Best Buy)的岳冰写的总结,登录出来,与大家共享。

VICS计划在国内继续这样的培训。如果你感兴趣参加的话,请跟我联系:[email protected]

刘宝红,2010年11月8日

CPFR:共同解决问题

| 评论(9)

协同规划、预测和补货(CPFR)的权威组织VICS在上海举办认证培训。他们给"供应链管理专栏"两个席位,我从众多的申请者中间选了两个职业经理人参加。下面是上海荷美尔食品有限公司SCM 李晋写的总结,与大家共享。

VICS计划在国内继续这样的培训。如果你感兴趣参加的话,请跟我联系:[email protected]

刘宝红,2010年11月8日

畅销专著

  • Supply chain management: high cost, high inventory, heavy asset solutions

畅销经典

  • Purchasing and Supply Chain Management

最近评论

  • 张光杰: 受益良多。供应链管理要增值,系统的供应商战略寻源、准入、选择、评价、管理就是其中的关键一环。 详细>>
  • 李莎: 老师,写的太好了,确实应该好的理论与实践结合 详细>>
  • 諾蘭: 謝謝劉老師的經驗指教和大家的心得分享。 详细>>
  • Lucy: To:Walt, 谢谢您的建议! 在平时的托运工作,我们经常会忽略与物流公司签定合同和购买保险这样一些细节,结果给工作带来很大的风险. 希望其他朋友能以此为戒,开始注意并重视这些细微之处.祝工作顺利! 详细>>
  • Walt: Lucy, 1、货运合同是否是供应商与物流公司签订?如果是,可依据货运单上记载的货物信息要求对方赔偿损失及承担违约责任; 2、但如果货运单记载不清,则需补充其他证据加以证明,否则存在风险;建议找专业的律师咨询一下先。 3、至于诉讼费和诉讼周期,需根据案件标的和案情综合判断,最长不超过六个月,但通常是三个月内通过简易程序调解解决。 另外,这对很多公司也应该是个教训,在日常的物流管理中,如果不和专业物流供应商签订长期合同,一旦出现类似问题,依照国内法律会很难短时间圆满解决。建议你们的供应商选择比较专业的物流公司签一份长期合同,除了在运费上可以得到实惠,也可以规避以后操作中的风险。 详细>>
  • lucy: walt, 谢谢你的信息!我和供应商之间签订的是货到我公司仓库的条款,所以在此事上,我们不用承担责任;由于该供应商与我公司属于合作伙伴,且丢失的货物价值很高,所以我想看看能否帮上他们。 按照2009年10月1日发布的新邮政法对于快递货物损失赔偿的有关规定:对于未保价的快递快件的损失赔偿问题,没有保价的快递货物如果丢失或者损毁的,按照实际损失赔偿,但是赔偿最高金额不超过所收取快递资费的三倍。 这样的赔付额对于供应商来说真的是很不公平啊。后续该怎么避免呢?就算是要保价,还面临新的问题:很多物流公司都限定保价的金额,高出保价金额的,他们不负责承运。 详细>>
  • Alex: Bob:您好! 拜读您的文章已经有一年多,我现在在做的是手机行业,手机行业要求的是“短平快”,全公司以出货为目标,采购部常住供应商的现象屡见不鲜,供应商数量很多,但每次新的项目投产会发现没有供应商可用。我现在所在的部门是供应链管理中心供应商管理部,按照我之前在外企的工作模式,我的工作是负责资源寻源、评审、商务谈判、导入、绩效管理,然而现在的部门只负责绩效管理,其他的工作有采购部、工程部、研发部在主导,供应商的开发完全处于无序和混乱状态,高层领导也在介绍供应商或者相互否定供应商,真的印证了您的那句话:供应商选择成了公司政治的角力场。自己觉得这样的现象就是不对,但讲不出理由,今天看了您的文章茅塞顿开,谢谢! 详细>>
  • 刘宝红: Sam, 因为供应链管理没有理顺,没法增值,所以就只能在最基本的交付通畅上打转。一个能够增值的供应链会系统地解决交货问题,而且交货不过是供应链增值中的一部分而已。交货问题会存在,但不会是系统的、全面的、失去控制的。我从事过的半导体设备行业的业务量动辄在两个季度里翻一番,供应链管理完善的公司还是能够系统地管理、控制材料短缺,就是一个例子。 详细>>
  • sam: Bob,感谢您在国内停留期间给我的电话。希望我们的大巴能给你带来一段愉快的旅途。 和你的讨论让我受益匪浅,这篇文章我太有感觉了。 现在我们依然奔波在催货的路上。。 在我看来,除非我的大boss能意识到供应链是产生价值的源泉而非服务部门的时候,我们的处境才会好一点。 再咨询一个问题,我是不是可以理解其实很多供应链是以交付顺畅为第一目标,有的供应链是以产生价值为第一目标? 详细>>
  • Yancey: Bob,非常遗憾由于时间冲突,没能在北京与你见面,希望下次可以见到你。 这篇文章太精辟了,我们当前就遇到了这个问题,近一年来,最重要的就是供应商的整合和开发,淘汰差供应商,补充优质供应商,虽然力度很大,但推行起来还是困难不小,遇到了内部各部门的抵触,而且在整个过程中,紧急战术问题层出不穷,也会遇到断货,内部人员泄密,现有供应商要挟等,我们现在就有一家供应商,每次一订货就开始发涨价函,又气愤又心烦。 详细>>

关于此归档

这里是November 2010的所有日记,它们按照时间从新到老排序。

上一篇日记October 2010

下一篇日记December 2010

首页归档页可以看到最新的日记和所有日记。