January 2012 归档

【案例】外包供应商及下级供应商管理

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这是一位读者的问题,很有普遍意义,可以说是每个做外包的公司都会遇到。作为一个案例,请大家发表意见。
A公司负责产品的设计研发,采购和加工则委托外包商完成,然后A公司从外包商处采购成品。但由于外包商负责下级供应商,会出现很多问题:
1. 量产阶段,外包商会使用自己的供应商资源,导致A公司的供应商前期做了配合支持,最终却拿不到订单,影响到与A公司的关系;
2. 外包商更换物料/供应商的要求,需要A公司投入人力物力去验证;
3. 由于不参与实际物料采购,A公司无法得到物料的真正价格信息,难以控制BOM成本。
作为A公司,该如何控制物料成本和进行下级供应商管理呢? 外包商和A公司的权责该如何分配呢? 产品的研发阶段,需要对产品物料成本进行预估;研发期间也需要物料供应商提供技术/样品等支持。在这种外包采购的合作方式下,哪些情况应由A公司主导,哪些由外包商主导?

俄亥俄州立大学的商业物流工程硕士学位

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有读者问起俄亥俄州立大学的商业物流工程硕士学位。结合几位在该校读过或正在读该学位的朋友的意见,这里简单总结如下。

说客户的语言

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在《哈佛商业评论》上看到一篇小文章,说在一个案例中,模仿客户的销售员比不模仿的成功率高百分之十几。说是模仿,其实是说客户的语言。这样一方面容易沟通,另一方面缩短了双方的距离,销售成功率提高也就不稀奇了。

对供应链管理来说,不管处在供应链的哪个环节,每个职能都有客户(内部或外部)。能否说客户的语言,对部门和个人的成功挺重要。那么,如何才能学会说客户的语言呢?

目标是98%。98%的啥?

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在一个绩效汇会议会上,一位总监说仓库的绩效不达标,目标为98%,现在只达到96%,而且最近三月呈下降趋势。这总监搬出一堆堆的PPT来,说这是今天早晨仓库经理才发来的改进计划,这是最近几个月已经执行完的改进措施。喋喋不休地讲了5分钟后,老总开口了:98%的啥是目标?总监诺诺,张口结舌。

快速换模

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精益生产上有一个概念,叫快速换模,也叫快速换产,由丰田汽车率先导入,旨在大幅降低生产模具的转换时间,很快从生产一种产品转换到生产另一种产品。对于非生产环境,同样有切换的问题。例如从一个任务切换到另一个任务、从一个项目切换到另一个项目等。人在办公室里,很多时间都花在切换过程中。例如刚到办公室,查邮件、看新闻、喝茶,半个小时就过去了。开完会,回到座位,又是一个类似的启动过程,一二十分钟就没了。刚深入一件事,突然电话铃响了,打断几分钟,重新启动又是成十分钟。白领的一天其实都被打成碎片,能否很快切换并进入状态,是提高效率的关键。

维德必危

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在半导体芯片制造行业,除了英特尔外,就大宗半导体芯片来说,欧美公司中很难找出第二个有明显竞争优势的来。这里说的不是技术优势,而是说市场总体竞争能力。例如IBM仍旧在很多芯片技术领域领先,甚至说是"执牛耳",例如以它为首的技术联盟谁也不能忽视,它在半导体方面的专利数已经在美国连续稳居第一19年,但谁在市场上见过IBM做的芯片?不要说IBM现在没晶圆厂了,它在美国东部有两个大厂,几年前还在半导体行业举足轻重。再说意法联合体(ST)。意大利和法国倾国之力,合建的ST在10年前可是数一数二,现在呢,除了一些独特的产品外,业界还有多少人把ST看作顶尖企业呢?美光(Micron)也不例外,现在勉强算进全球半导体销量前10,也看不出有什么前途。这些公司一度都是行业的佼佼者,为什么在亚洲半导体制造业崛起的情况下沦落到这一步?这里面有维德必危的因素。

改变什么?

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有读者说,变化是永恒的,变则通。 但如何把持变革的度呢? 他所经历过的是,每年供应链部门都会推出一些新的流程,改变一些运作方式,推出些新规定,同时调整组织结构,使大家都跟不上节奏。结果并没有多大改观。同时,供应链变革要围绕哪些目标进行?SCOR模型标准吗?衡量供应链变革成功的标准(指标)有哪些? 这些问题的关键其实是改变什么,成功的标准是什么。

先讲个我自己的故事。2009年,我跟一个首席采购官来国内,帮助一个一本土名企提高采购与供应链管理。这个首席采购官确实是干活出身,在美国的一家500强公司完成采购与供应链的转型,获得美国《采购》杂志评选的"采购金牌",退休后写了本供应链转型的书,是业界较少的懂理论、懂实践的专家。他在国内一个多星期,在几个会议上都提到一点,那就是采购和供应链的变革都得以业务部门的目标为目标。这其实解答了这位读者的问题。我当时不甚理解,后来慢慢想,想通了。

我的书

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书名已定,《供应链管理:一个实践者的角度》 (Supply Chain Management: A Practitioner's Perspective)。

由机械工业出版社出版,现可在卓越网上预订,点击此处
谢谢大家的厚爱。从07年到12年,断断续续四五年。原想是很容易写的一本书,谁知竟这么难产。

畅销专著

  • Supply chain management: high cost, high inventory, heavy asset solutions

畅销经典

  • Purchasing and Supply Chain Management

最近评论

  • JackyLau: OEM厂在总成本控制方面不仅仅是在生产效益上,上模规化的OEM厂的优势亮点更在于它能整合大批客户代购物料业务以此为平台找代理商谈出更优越于A厂自已资源价格并保有相当的竟争力。这本是一个双赢的局面又为何不可呢?A厂也可以利用OEM优势供应资源服务于A厂的研发、技术支持。特殊技术型供应商再个别只定就OK了。 详细>>
  • vincent.zhong: 一直从事OEM或外包的采购工作,这个案例的确具有普遍性,度的把握相当重要.在这里有个问题想请教一下BOb和其他同行.作为制造企业来讲,我一直考虑有没有一种比较综合的可量化的方法评估相同的产品是应该自制还是外包?如何可以建立一个相对比较完善的评估体系?TKS! 详细>>
  • lisa wang: 我之前在OEM工厂做过,A公司出具BOM; BOM里面规定物料的关键性,哪些是A类物料,哪些是B类物料,哪些是C类物料,并备注厂家; 在A公司和外包厂刚刚合作初期,外包厂严格A公司的BOM采购物料,并进行小批试制; 如果外包厂有更好的替代物料,发PCN并送样给A公司,A公司进行新物料和替代物料的验证,验证合格后,A公司的更新BOM,发行新的BOM给外包厂。 详细>>
  • Daniel: 其实可以从另外一个角度考虑这个问题。外包商为什么要更换供应商?一定是在Q、C、D三个方面的某些方面得到了优化,总成本降低了。实际上是外包商在做VA/VE,而这正是我们做供应链优化要做的事情。对于A公司来说,这是好事情,但是需要注意几个问题: (1) 任何变更(4M1E)必须在得到批准以后才能实施; (2) 变更验证是需要成本的,要考虑投入产出比的问题; (3) 如果变更是合理的,A公司后续的设计基准需要更新。(两家公司的磨合) 详细>>
  • melissa lv: 之前的工作中遇到的就是您在上面的分析中的一些方法,理论性很强,但是实践起来经常会遇到因为需求紧急,很多时候供应链管理人员会没有时间去权衡,尤其是研发部负责供应链的. 详细>>
  • minus321: 这个案例有普遍意义,但讨论的结果确没有太多普遍价值。A公司外包制造,研发时用自己的供应商,量产时委外包制造商,更换物料供应商。有个问题:A公司还保持试产生产线吗?是的话就滑稽了,没有说明试产也是在外包商哪里做的,那就意味着外包商前期就要参与。研发与制造完全分开的公司也基本不存在了。既然外包,A公司就不可能去控制所有的东西,否则还不如不外包呢。常见的做法也无非是控制关键部件,非关键部件最多是走个形势上的审批而已。 成本取决于两个方面,一是供方的议价能力,另一是采购方的议价能力。因素一是技术要求,二是采购的量。技术要求低,供方议价能力低,采购量大,采购方的议价能力强。最后价格是一种平衡。 现在苹果跟谁做生意,都可能谈到一个好价格。但以前可不一定。如果是一个做工业产品的小公司,无论采购什么,都不可能得到很好的采购价格,但好在这类产品生命周期长,采购稳定,产品利润率高,可以承受较高的成本。 富士康与苹果是个很好的讨论的例子,富士康在苹果面前有很好的产能议价能力,确没有价格议价能力,不仅仅是量的问题,更重要的是苹果控制一切。很多人讨论苹果有很强的供应链管理能力,但并不理解这种能力是什么,不知道这背后的研发,资金,设备和人员的投入。如果讨论管理,苹果其实是挺缺乏系统性的,但不缺实践性,所以他们自称"world,s best practice". 详细>>
  • Michael Zhou: 如果A公司从公司发展策略的层面上决定专注于产品的设计开发,把生产和采购外包给承包商的话,针对此问题可以采取如下措施: 在成本控制上采取以目标销售价格和目标毛利率的方法来制定出产品的目标总成本(包括生产,物流和原材料的采购成本)。然后和承包商签订以此目标总成本为上限的产品采购价格,这种做法和工程建设的总包价格相似。为了鼓励承包商尽量降低成本,A公司可以设立激励机制,让承包商在通过其努力节约下来的成本上与A公司分成。 在A公司进行产品开发和对原材料供应商的选择上,A公司的开发技术人员可以在满足产品的性能指标和质量水平的前提下,多听从承包商推荐的供应商,以保证设计出来的产品能达到目标成本,而且确保和供应商合作关系的延续性。这种做法按照行业上得术语叫Design-to-cost, Design-to-Supply Chain A公司采取以上做法的话有可能在成本最优化和利润最大化上很难实现,因为如果在原材料的采购上完全由承包商控制,而A公司的采购人员对原材料的市场价格缺乏了解的话,承包商就有机会在采购环节上赚取较大的利润。在这点上A公司可以通过配备一定的人手对某些主要和关键原材料的市场价格进行调查,同时要求承包商公开其采购成本等做法来弥补不足。 详细>>
  • 戈天: A公司可以指定用他的供应商,这样可以不用再审核,也保护好了与供应商的关系。 以前,看到nokia会指定他的subcom这么做。 若想要更换供应商,外包商必须提供充足理由,得到Nokia的批准。 详细>>
  • Jerry Zhao: 这个案例的情况是EMS行业普遍存在的(类似苹果之于富士康?), 这里面要求A公司除设计研发能力外, 还要有较强的供应链管理能力. 其中有两个关键点, 1, A公司必须有良好的AVL/AML管理; 2, A公司最好有两家到三家外包商为其代工. 这样可以解决这个案例中的几个问题点. 1)无论是量产阶段, 还是新产品开发阶段, 外包商所使用的供应商资源必须完全符合A公司的AVL/AML要求. 否则由此带来的一切后果由外包商承担. 这也是A公司保持两家以上外包商为其代工的原因; 2)A公司的供应商虽然有先入为主的优势, 但这并不意味着其可以失去竞争的压力. 所以A公司应该鼓励外包商推荐更有竞争力的供应商, A公司也应该花一定的时间和精力去做测试和验证, 并将合格的供应商加入AVL/AML. 否则无论是A公司还是其供应商都会失去进步的动力; 3)做到了以上两点以后, A公司的采购人员可以在新产品前期根据BOM询价并计算BOM COST. 在由外包商量产时, 前期可以follow AVL/AML的价格. 随着产品生产的成熟, 同时A公司也需要做定期降价, 则可以由外包商也找供应商询价(必须follow AVL/AML), 再汇总成BOM COST给A公司与外包商谈判时参考. 这样就不会难以控制BOM COST. (当然作为外包商, 不会只赚取生产代工费, 零件采购的价差通常会是一项很可观的利润源, 这也会是其核心竞争力之一, 因为它有更大的规模优势) 总结起来, 不论一家公司的核心竞争力怎样, 都离不开供应链管理的支持, 否则迟早将成为客户或者供应商的傀儡而失去独立性. 详细>>
  • Melissa Lv: 回答问题之前,我有一个疑问,他们研发期间和量产阶段的原材料是同一家制造商生产的吗?如果不是,即使能相互替代,如果没有研发阶段的验证,又怎么能确保量产阶段的品质? 如果是完全相同的原材料,可以从A公司自己的供应商处了解到价格,(一般有研发能力的公司的供应商都会或多或少地直接跟制造厂商的研发部有联系),价格方面应该不是很大问题,而且供货的交期也会有了解,然后在比较外包商的价格和交期,如果相差很多,可以跟外包商协商考虑让其使用自己的供应商.我的观点是,A公司自己控制供应商,这样价格质量交期方面都比较好控制. 详细>>

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