January 2012 归档

【案例】外包供应商及下级供应商管理

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这是一位读者的问题,很有普遍意义,可以说是每个做外包的公司都会遇到。作为一个案例,请大家发表意见。
A公司负责产品的设计研发,采购和加工则委托外包商完成,然后A公司从外包商处采购成品。但由于外包商负责下级供应商,会出现很多问题:
1. 量产阶段,外包商会使用自己的供应商资源,导致A公司的供应商前期做了配合支持,最终却拿不到订单,影响到与A公司的关系;
2. 外包商更换物料/供应商的要求,需要A公司投入人力物力去验证;
3. 由于不参与实际物料采购,A公司无法得到物料的真正价格信息,难以控制BOM成本。
作为A公司,该如何控制物料成本和进行下级供应商管理呢? 外包商和A公司的权责该如何分配呢? 产品的研发阶段,需要对产品物料成本进行预估;研发期间也需要物料供应商提供技术/样品等支持。在这种外包采购的合作方式下,哪些情况应由A公司主导,哪些由外包商主导?

俄亥俄州立大学的商业物流工程硕士学位

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有读者问起俄亥俄州立大学的商业物流工程硕士学位。结合几位在该校读过或正在读该学位的朋友的意见,这里简单总结如下。

说客户的语言

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在《哈佛商业评论》上看到一篇小文章,说在一个案例中,模仿客户的销售员比不模仿的成功率高百分之十几。说是模仿,其实是说客户的语言。这样一方面容易沟通,另一方面缩短了双方的距离,销售成功率提高也就不稀奇了。

对供应链管理来说,不管处在供应链的哪个环节,每个职能都有客户(内部或外部)。能否说客户的语言,对部门和个人的成功挺重要。那么,如何才能学会说客户的语言呢?

目标是98%。98%的啥?

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在一个绩效汇会议会上,一位总监说仓库的绩效不达标,目标为98%,现在只达到96%,而且最近三月呈下降趋势。这总监搬出一堆堆的PPT来,说这是今天早晨仓库经理才发来的改进计划,这是最近几个月已经执行完的改进措施。喋喋不休地讲了5分钟后,老总开口了:98%的啥是目标?总监诺诺,张口结舌。

快速换模

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精益生产上有一个概念,叫快速换模,也叫快速换产,由丰田汽车率先导入,旨在大幅降低生产模具的转换时间,很快从生产一种产品转换到生产另一种产品。对于非生产环境,同样有切换的问题。例如从一个任务切换到另一个任务、从一个项目切换到另一个项目等。人在办公室里,很多时间都花在切换过程中。例如刚到办公室,查邮件、看新闻、喝茶,半个小时就过去了。开完会,回到座位,又是一个类似的启动过程,一二十分钟就没了。刚深入一件事,突然电话铃响了,打断几分钟,重新启动又是成十分钟。白领的一天其实都被打成碎片,能否很快切换并进入状态,是提高效率的关键。

维德必危

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在半导体芯片制造行业,除了英特尔外,就大宗半导体芯片来说,欧美公司中很难找出第二个有明显竞争优势的来。这里说的不是技术优势,而是说市场总体竞争能力。例如IBM仍旧在很多芯片技术领域领先,甚至说是"执牛耳",例如以它为首的技术联盟谁也不能忽视,它在半导体方面的专利数已经在美国连续稳居第一19年,但谁在市场上见过IBM做的芯片?不要说IBM现在没晶圆厂了,它在美国东部有两个大厂,几年前还在半导体行业举足轻重。再说意法联合体(ST)。意大利和法国倾国之力,合建的ST在10年前可是数一数二,现在呢,除了一些独特的产品外,业界还有多少人把ST看作顶尖企业呢?美光(Micron)也不例外,现在勉强算进全球半导体销量前10,也看不出有什么前途。这些公司一度都是行业的佼佼者,为什么在亚洲半导体制造业崛起的情况下沦落到这一步?这里面有维德必危的因素。

改变什么?

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有读者说,变化是永恒的,变则通。 但如何把持变革的度呢? 他所经历过的是,每年供应链部门都会推出一些新的流程,改变一些运作方式,推出些新规定,同时调整组织结构,使大家都跟不上节奏。结果并没有多大改观。同时,供应链变革要围绕哪些目标进行?SCOR模型标准吗?衡量供应链变革成功的标准(指标)有哪些? 这些问题的关键其实是改变什么,成功的标准是什么。

先讲个我自己的故事。2009年,我跟一个首席采购官来国内,帮助一个一本土名企提高采购与供应链管理。这个首席采购官确实是干活出身,在美国的一家500强公司完成采购与供应链的转型,获得美国《采购》杂志评选的"采购金牌",退休后写了本供应链转型的书,是业界较少的懂理论、懂实践的专家。他在国内一个多星期,在几个会议上都提到一点,那就是采购和供应链的变革都得以业务部门的目标为目标。这其实解答了这位读者的问题。我当时不甚理解,后来慢慢想,想通了。

我的书

| 评论(47)

书名已定,《供应链管理:一个实践者的角度》 (Supply Chain Management: A Practitioner's Perspective)。

由机械工业出版社出版,现可在卓越网上预订,点击此处
谢谢大家的厚爱。从07年到12年,断断续续四五年。原想是很容易写的一本书,谁知竟这么难产。

畅销专著

  • Supply chain management: high cost, high inventory, heavy asset solutions

畅销经典

  • Purchasing and Supply Chain Management

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  • 韦毅: 集中采购除了以价换量,一定程度上抑制分公司采购环节的腐败,并确保采购产品质量得到更好保障和售后服务 详细>>
  • 吴兆庆: 在讨论战略供应商管理的问题之前,我们需要有一个标准去选择战略供应商。我认为应该从以下四个方面去考量: 1.质量,必须符合我们质量管理部门的标准。 2.交期,从要求交货时间、承诺交货时间、实际交货时间去考量。 3.成本,每年降本多少? 4.响应,合作过程出现问题时,供应商的响应速度怎么样,如何快速解决问题。 满足以上几方面外,还需要关注,我们对于供应商而言是不是一个非常重要的客户(比如订单量超过其总出货量的15%),当损失掉我们的时候,对其而言也是一个巨大的损失。假如我们只是供应商的一个很小客户,对于供应商而言可有可无,那么此供应商就不适合作为战略供应商,因为你没有谈判的砝码。因此战略供应商管理的前提是正确的选择战略供应商。 详细>>
  • 言涛: 类似企业财务做厂内银行,集中采购物流,然后集中打包采购、集拼装车物流,上层管理提成、下层分摊结算,局部效率或降、总体效益增加。 详细>>
  • 言涛: 我们和供应商的合作就是一种恋爱形式,但应该是追求结婚,结婚就是有那么一张契约来促进双方或多方长久生活在一起,最好是执子之手、与子偕老,说白了就是大家一起可持续发展,而不是挖坑等你跳下去,有今天、没明天的算计。那么套用一句俗语“凡是不以结婚为目标的恋爱都是耍流氓”,我们可以看到很多急功近利的公司就是想着如何在零和博弈的框架下来坑供应商,这就是一种耍流氓,但甲方很强势、乙方很委屈,委屈完了还得继续求全以存,如果哪天有转机了,千万别埋怨乙方的主动提出离婚。 我们签合同时,总喜欢使用“经甲乙双方平等友好协商,达成以下协议”云云,这种制式合同用语基本上成立一种毫无实义的废话,因为后期大概率的发生不平等不友好事件,当然如果本着“夫妻床头吵架床尾和”、“不争不吵不夫妻”的态度,那么还是可以友好协商解决的;问题是很多时候,日积月累的已经量变到质变,当警觉时已经是压倒骆驼的最后一根草了,连好聚好散都难以做到了。 那么我们从甲方的角度来看,简单粗暴的管理乙方肯定是不长久不健康的。这里,我们不妨自问几个问题,我们对乙方的利益诉求了解么,对乙方的分歧与底线知道么,对双方求同存异的平衡点考量过么?既然都没有考虑,那和乙方谈价格岂不是一种简单粗暴掩藏下的无能么?!婚姻在于经营,家暴不是令人羡慕的好婚姻。良好的婚姻不能依靠简单的维系,而是经营;经营婚姻就需要了解对方、理解对方、关爱对方、帮扶对方、相知相携。埋怨妻子花钱该剁手,那你有没有帮助妻子一起来理性制定选购策略,既然没有,你赚钱给她花不就是天经地义的么,你帮妻子合理选购优质产品组合,妻子获得最大的购物愉悦,从性价比上为你结余更多,还可以拿出一部分给妻子机动支配,同时家庭开支少了、储备或投资机会多了,岂不是双赢?! 套用孟子语“甲之视乙如土芥,则乙视甲如寇雠”。所以,我们对供应商,少点抱怨、少点压榨,多点关爱、多点帮扶,也许关系更和谐、合作更持久、未来更美好。 详细>>
  • Andy Tang: 刘老师,请问集中采购之后产生的大量关联交易,该如何简化?国内涉及到开增值税发票 详细>>
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