October 2012 归档

采购和供应链管理:从正三角到倒三角

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2012年2月,我到上海交大,给MBA们培训采购与供应链管理。这个MBA是交大与麻省理工学院合办的,专注全球运营和供应链管理,可以说是国内这个领域的"黄埔军校"。两天的培训下来,反响挺好。课后闲谈,有几个MBA提到,这个培训从高层面理清了采购与供应链管理,但如果能讲更多的订单操作层面的东西就好了。

订单操作层面?公司一年花几十万,招你们这些MBA去,可不是让你们去下订单的吧。不过转眼想想,也想通了:订单其实是供应链管理的一个基本的分子(另一个是供应商),虽说看上去低级,其实不然。采购和供应链的问题,大多是来自对这两个分子的处理不妥。MBA们没做过、不熟悉,但知道问问题;业界人士每天都在做,但"只缘身在此山中",整天忙着砍价、追料,真正能做好、能解决这两个层面问题的寥寥无几。

价格至上与有顶没墙的仓库

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2010年,LG的首席供应链官Didier Chenneveau在一个报告中提到,(以前)LG的文化是超级低成本策略,竞标中价格至上。他说,如果一个仓库有顶没墙,但报价最低,八成会中标。这不,他找出一个例子来,幻灯片上的仓库果真没墙,只有些栅栏,里面放的是崭新的LG冰箱,风吹雨淋。

价格至上,没了服务和质量,到了极点,就是问题。就这点,英国维多利亚时代的约翰·罗斯金有首诗,挺风趣,摘抄下来,以飨读者(或许你要问,在艺术评论上享有盛名的罗斯金,为什么把自己的文采来评论价格至上,莫非是他也吃过便宜的亏?原来他也是一个社会评论家)。

这是《国际电子商情》的采访,关于库存控制与管理。

点击此处来下载。

为什么要管理供应商?

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凡是个公司都有采购,但并不见得有系统的供应商管理,年营业额成千上万亿元的大公司也不例外。很多公司没有统一的供应商管理流程,供应商的评估、选择、签约和后续绩效管理主要取决于员工的个人能力,没法系统保证选择合适的供应商及后续绩效。这些公司也没有统一的供应商管理组织。采购虽说是管理供应商的对口组织,但行使供应商管理职责的还有设计、运营、生产等部门,这些部门之间协调困难,总部和众多分公司之间也是,结果是很难形成公司层面的合力,削弱了公司的议价能力,采购的规模效益也体现不出来。至于供应商的绩效KPI,很多公司有多个信息系统,但缺乏统一的物料和供应商编码,系统集成困难,KPI统计没法客观、及时进行,既不能系统指导供应商层面的改进,也不能有效地指导新生意的分配,形不成闭环管理。

一个读者来信,说他经历了三家国内数一数二的制造企业,每一家的采购老板都不是采购出身。到底老采购都哪里去了?采购经理在国内没有真正的晋升通道吗?

这问题挺好。这几年我接触不少本土企业,也注意到这点。想来原因有如下几点:

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  • Supply chain management: high cost, high inventory, heavy asset solutions

畅销经典

  • Purchasing and Supply Chain Management

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