April 2013 归档

振华重工:不要让历史把未来扣做人质

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最近,一直在思考振华重工遇到的问题。我想下面这句话很好解释了今天振华的处境: "绝大部分伟大的公司,其最辉煌的时刻往往出现在由其创始人管理和控制的时期,这并不是偶然。公司的建立者,凭借所有者的直觉,在行动的时候会兼具自信、权威和领导的技能。有时,当他的直觉发生了错误,将导致整个事业的毁灭;但是只要他们决策正确,就难有其他人能望其项背。"

----《重返小王国》

从苹果说"选择偏倚"

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在《苹果的供应链管理:可复制的和不可复制的》发表以来,不断有人让我介绍苹果的"最佳实践"。苹果如日中天,在Gartner的全球供应链排行榜上第五次名列榜首,也难怪吸引这么多的注意力。但你不能把他们做的就简单地冠以"最佳实践"。有些做法能在苹果产生不错的效果,往往与苹果特定的文化和环境有关,就如中药中的每一味药材,功效都离不开整个配方以及病人的具体情况。举个例子。就拿乔布斯来说,他的管理风格,如果放在那些四平八稳的北美大公司,八成都会让人力资源部皱眉头:他苛求,吹毛求疵,对部下的工作永不感激,跟同事的合作也并非尽善尽美 -- 这样的经理人部下不喜欢,同事不喜欢,上司也未必喜欢,八成会成为团队的不稳因素,制造的麻烦可能大过取得的成就。但在苹果这种独特的环境里,倒也OK,就如砒霜是毒药,如果配药合适,反倒能治大病一样,但你不能就此建议大家把砒霜当补药。

从统计角度上说,苹果只能算作一个样本。在有限的结果基础上广义化,往往会犯"选择偏倚"(selection bias)的错误,误把必要条件当作充分条件,得出错误结论,甚至混淆视听,犯了决策科学的大忌。

《制造业库存控制技巧》第三版推荐序

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我的朋友程晓华(John Cheng)可够勤快,《制造业库存控制技巧》已经推出第三版了。John是干活出身,在伟创力、IBM等历练多年,总监层次的人,操过大盘。他也是个性情中人,山东大汉,直爽豪放。如果你在制造业、供应链领域,不管是做计划、生产、采购、库存,还是别的职能,这本书都值得一读。如果你想知道第三版有什么重要的改进的话,请点击这个链接

这里是TCL多媒体CEO的特别助理郭氢写的序言。

制造行业:拐点来了怎么办?

过去十年里,本土制造业,尤其是小批量行业发展迅猛,有不少成为全球的领先者。例如华为在2012年首次超越爱立信,领跑全球电信设备行业;三一重工在工程机械的全球排名,10年间上升37位,跃居到2012年的第6名;振华重工在几年前就占据了80%的国际港口机械市场。多品种、小批量行业历来是本土制造业的软肋,过去十年的整体发展也十分喜人。拿工程机械来说,2003年,全球50强的销售额中,中国设备商只占1.6%;10年后,这一比例提高到16.9%,10年翻了10倍,入围全球50强的本土企业也达到9个。

年复一年两位数的复合增长率,提高了本土企业的国际地位,也带来了盲目乐观和过度自信,以及对拐点必然到来的掉以轻心。二十多年的快速发展本来就很不正常,对它习以为常就更不正常。就华为来说,如果有人问任正非"任总,您今年长高了多少",大家肯定会说这人疯了;但对"华为没有成功,只有成长",却为什么有那么多的人击节叫好呢?"没有成功",反映了任正非的低调和谨慎,或许正是华为成功的原因;"只有成长"却让人听着心惊:人总有停止长个儿的时候,公司哪能无限成长呢?

戴尔怎么了?

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十几年前,戴尔如日中天,直销模式被誉为"重新发明了PC行业",迈克·戴尔雄心勃勃,要把这一模式推广到打印机、路由器、PDA等多个产业;十多年过去了,戴尔一年不如一年,市场价值从700多亿美金一路掉到200多亿。这一切都跟直销模式有关,一个曾经让它成功,也在让它失败的供应链模式。

畅销专著

  • Supply chain management: high cost, high inventory, heavy asset solutions

畅销经典

  • Purchasing and Supply Chain Management

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