April 2013 归档

振华重工:不要让历史把未来扣做人质

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最近,一直在思考振华重工遇到的问题。我想下面这句话很好解释了今天振华的处境: "绝大部分伟大的公司,其最辉煌的时刻往往出现在由其创始人管理和控制的时期,这并不是偶然。公司的建立者,凭借所有者的直觉,在行动的时候会兼具自信、权威和领导的技能。有时,当他的直觉发生了错误,将导致整个事业的毁灭;但是只要他们决策正确,就难有其他人能望其项背。"

----《重返小王国》

从苹果说"选择偏倚"

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在《苹果的供应链管理:可复制的和不可复制的》发表以来,不断有人让我介绍苹果的"最佳实践"。苹果如日中天,在Gartner的全球供应链排行榜上第五次名列榜首,也难怪吸引这么多的注意力。但你不能把他们做的就简单地冠以"最佳实践"。有些做法能在苹果产生不错的效果,往往与苹果特定的文化和环境有关,就如中药中的每一味药材,功效都离不开整个配方以及病人的具体情况。举个例子。就拿乔布斯来说,他的管理风格,如果放在那些四平八稳的北美大公司,八成都会让人力资源部皱眉头:他苛求,吹毛求疵,对部下的工作永不感激,跟同事的合作也并非尽善尽美 -- 这样的经理人部下不喜欢,同事不喜欢,上司也未必喜欢,八成会成为团队的不稳因素,制造的麻烦可能大过取得的成就。但在苹果这种独特的环境里,倒也OK,就如砒霜是毒药,如果配药合适,反倒能治大病一样,但你不能就此建议大家把砒霜当补药。

从统计角度上说,苹果只能算作一个样本。在有限的结果基础上广义化,往往会犯"选择偏倚"(selection bias)的错误,误把必要条件当作充分条件,得出错误结论,甚至混淆视听,犯了决策科学的大忌。

《制造业库存控制技巧》第三版推荐序

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我的朋友程晓华(John Cheng)可够勤快,《制造业库存控制技巧》已经推出第三版了。John是干活出身,在伟创力、IBM等历练多年,总监层次的人,操过大盘。他也是个性情中人,山东大汉,直爽豪放。如果你在制造业、供应链领域,不管是做计划、生产、采购、库存,还是别的职能,这本书都值得一读。如果你想知道第三版有什么重要的改进的话,请点击这个链接

这里是TCL多媒体CEO的特别助理郭氢写的序言。

制造行业:拐点来了怎么办?

过去十年里,本土制造业,尤其是小批量行业发展迅猛,有不少成为全球的领先者。例如华为在2012年首次超越爱立信,领跑全球电信设备行业;三一重工在工程机械的全球排名,10年间上升37位,跃居到2012年的第6名;振华重工在几年前就占据了80%的国际港口机械市场。多品种、小批量行业历来是本土制造业的软肋,过去十年的整体发展也十分喜人。拿工程机械来说,2003年,全球50强的销售额中,中国设备商只占1.6%;10年后,这一比例提高到16.9%,10年翻了10倍,入围全球50强的本土企业也达到9个。

年复一年两位数的复合增长率,提高了本土企业的国际地位,也带来了盲目乐观和过度自信,以及对拐点必然到来的掉以轻心。二十多年的快速发展本来就很不正常,对它习以为常就更不正常。就华为来说,如果有人问任正非"任总,您今年长高了多少",大家肯定会说这人疯了;但对"华为没有成功,只有成长",却为什么有那么多的人击节叫好呢?"没有成功",反映了任正非的低调和谨慎,或许正是华为成功的原因;"只有成长"却让人听着心惊:人总有停止长个儿的时候,公司哪能无限成长呢?

戴尔怎么了?

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十几年前,戴尔如日中天,直销模式被誉为"重新发明了PC行业",迈克·戴尔雄心勃勃,要把这一模式推广到打印机、路由器、PDA等多个产业;十多年过去了,戴尔一年不如一年,市场价值从700多亿美金一路掉到200多亿。这一切都跟直销模式有关,一个曾经让它成功,也在让它失败的供应链模式。

畅销专著

  • Supply chain management: high cost, high inventory, heavy asset solutions

畅销经典

  • Purchasing and Supply Chain Management

最近评论

  • 韦毅: 集中采购除了以价换量,一定程度上抑制分公司采购环节的腐败,并确保采购产品质量得到更好保障和售后服务 详细>>
  • 吴兆庆: 在讨论战略供应商管理的问题之前,我们需要有一个标准去选择战略供应商。我认为应该从以下四个方面去考量: 1.质量,必须符合我们质量管理部门的标准。 2.交期,从要求交货时间、承诺交货时间、实际交货时间去考量。 3.成本,每年降本多少? 4.响应,合作过程出现问题时,供应商的响应速度怎么样,如何快速解决问题。 满足以上几方面外,还需要关注,我们对于供应商而言是不是一个非常重要的客户(比如订单量超过其总出货量的15%),当损失掉我们的时候,对其而言也是一个巨大的损失。假如我们只是供应商的一个很小客户,对于供应商而言可有可无,那么此供应商就不适合作为战略供应商,因为你没有谈判的砝码。因此战略供应商管理的前提是正确的选择战略供应商。 详细>>
  • 言涛: 类似企业财务做厂内银行,集中采购物流,然后集中打包采购、集拼装车物流,上层管理提成、下层分摊结算,局部效率或降、总体效益增加。 详细>>
  • 言涛: 我们和供应商的合作就是一种恋爱形式,但应该是追求结婚,结婚就是有那么一张契约来促进双方或多方长久生活在一起,最好是执子之手、与子偕老,说白了就是大家一起可持续发展,而不是挖坑等你跳下去,有今天、没明天的算计。那么套用一句俗语“凡是不以结婚为目标的恋爱都是耍流氓”,我们可以看到很多急功近利的公司就是想着如何在零和博弈的框架下来坑供应商,这就是一种耍流氓,但甲方很强势、乙方很委屈,委屈完了还得继续求全以存,如果哪天有转机了,千万别埋怨乙方的主动提出离婚。 我们签合同时,总喜欢使用“经甲乙双方平等友好协商,达成以下协议”云云,这种制式合同用语基本上成立一种毫无实义的废话,因为后期大概率的发生不平等不友好事件,当然如果本着“夫妻床头吵架床尾和”、“不争不吵不夫妻”的态度,那么还是可以友好协商解决的;问题是很多时候,日积月累的已经量变到质变,当警觉时已经是压倒骆驼的最后一根草了,连好聚好散都难以做到了。 那么我们从甲方的角度来看,简单粗暴的管理乙方肯定是不长久不健康的。这里,我们不妨自问几个问题,我们对乙方的利益诉求了解么,对乙方的分歧与底线知道么,对双方求同存异的平衡点考量过么?既然都没有考虑,那和乙方谈价格岂不是一种简单粗暴掩藏下的无能么?!婚姻在于经营,家暴不是令人羡慕的好婚姻。良好的婚姻不能依靠简单的维系,而是经营;经营婚姻就需要了解对方、理解对方、关爱对方、帮扶对方、相知相携。埋怨妻子花钱该剁手,那你有没有帮助妻子一起来理性制定选购策略,既然没有,你赚钱给她花不就是天经地义的么,你帮妻子合理选购优质产品组合,妻子获得最大的购物愉悦,从性价比上为你结余更多,还可以拿出一部分给妻子机动支配,同时家庭开支少了、储备或投资机会多了,岂不是双赢?! 套用孟子语“甲之视乙如土芥,则乙视甲如寇雠”。所以,我们对供应商,少点抱怨、少点压榨,多点关爱、多点帮扶,也许关系更和谐、合作更持久、未来更美好。 详细>>
  • Andy Tang: 刘老师,请问集中采购之后产生的大量关联交易,该如何简化?国内涉及到开增值税发票 详细>>
  • 郑永勇: 成本是非常重要的因素,也是决定性的因素,但集团化采购的物资是否纳入集中采购,还要看采购物资本身是标准产品还是非标产品,而非标产品的成本要具体问题具体分析,不能一概而论。 详细>>
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  • Rudy: 我在美国,一年也就回去一次。 在美国有办法买吗/ 详细>>
  • 田凌琨: 十分感谢,希望有机会听您的课程 详细>>

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