July 2015 归档

车联网、电商和传统制造业的供应链

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车联网、电商和传统制造业,看上去是那么不同,但采购和供应链面临的根本问题却非常一致。电商的"两头难"、车联网企业的从1N、传统制造业的采购增值,解决方案都可在供应链管理上找到答案。

2015年4月,我跟一位前GE的供应链总监吃饭。十多年来,他一直在GE这样的大型全球公司做事,熟悉成建制的系统、流程和供应链管理。这两年转到本土企业,又是民营,环境大变,很多做事的方式也不一样。这个民营企业请他来,看重的是他在外资企业的经验,希望他带来外企的做法,帮助完善他们的供应链管理。但一段时间下来,越是了解,他越是怀疑,这些全球企业的做法,虽说是经过时间验证的最佳实践,如果实施到民企,是否真的可行。

相信很多"空降兵"有同感。我个人的看法呢,就是企业行为是理性的。它们做什么或者不做什么,怎么做,其实都是对现有能力的最佳反照,或者说是基于现有能力的最合理应对。这也是说,在企业里,尽管有些做法不是你希望看到的,但你不能忽视现状的合理性。这种合理性是基于现有的能力。不改变能力,光改变做法,往往行不通。"空降兵"和第三方咨询往往死得很惨,就是因为没有认清这点。这里我们拿计划体系的改进来说明这个道理。

名义上是小组,其实是委员会

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团队协作是供应链管理的精髓。但在实际操作中,很多公司名义上是团队协作(teamwork),是小组,其实是委员会。表面上看,委员会和小组都是不同的人、不同的职能以团队方式工作,但本质却大不相同:小组有团体目标,目的是形成合力;委员会虽说也有集体目标,其驱动因素则主要个体目标,更注重分权和制衡。相对而言,小组是合作关系,委员会是竞争关系。这两种关系也会延伸到供应链的合作伙伴。比如供应商关系敌对的企业,其内部文化往往以竞争关系为主;内部是合作文化为主导的企业,其供应商关系往往更加和谐。有些企业苦于跨职能协作进展缓慢,根本原因之一就是误把委员会当成小组,结果越是推进团队协作,跨职能之间的协作越差。

从0到1与从1到N:解决方案大不相同

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鸭子在水上静静地游,看上去纹丝不动,其实水面下面,两只爪子在急促地划动,远远不像我们想象的那么平静。

一个企业,业务在表面上看上去越是简单,其实后面的运营越是复杂。表面的简单,都是以背后的复杂为基础。比如麦当劳卖汉堡、肯德基卖鸡腿、可口可乐卖糖水,看上去都是很简单的业务,其实都是巨复杂,否则,要几千几万人的管理团队做什么?你可以说那些企业太官僚,但别忘了,官僚机制存在的根本原因就是因为复杂。企业的挑战呢,事情本身的难度是一方面,但更重要的是复杂度----多简单的事情,做一千一万遍,每次都做得一样好就不容易。这就是复杂度。复杂度是企业管理的大敌,而我们企业对复杂度的认识往往不足。

异常充分的竞争与劣币驱逐良币

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人们总觉得供方市场的竞争不够充分,希望尽量增加竞争。其实,供方市场得保持适当的竞争,但如果竞争过于充分了,带来的坏处往往多于好处。

你不能寄希望于预测的准确度

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在采购和供应链上,很多公司都是一堆的麻烦,不光是供应端,更多的是需求端。也是,这些年来,需求端差异化地非常厉害,很多行业都感受到批量越来越小、需求变化越来越快。相应地,预测的准确度就成了供应链的心病。我在培训中每每谈到这些问题时,不少学员都奢望,如果预测能更准一点就好了。那神态就像《我的叔叔于勒》中的一句台词:"如果于勒竟在这只船上,那会叫人多么惊喜呀!"。我想说的是,于勒不在那条船上,预测的准确度也不会高到哪里去。所以,你不能寄希望于预测的准确度。

为什么采购不得调整预测?

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在培训采购与供应链管理时,我每次都有个讨论问题:计划给出的预测,当采购传达到供应商时,你们做调整吗?为什么?

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