November 2018 归档

上世纪八九十年代，IBM在生产制造上的优势日衰，就决定转型，从竖向集成向外包过渡，面临的问题之一就是供应商行吗？IBM的忧虑是有根据的。IBM历来技术领先，当时公司的任何东西对供应商来说都是秘密，采购的一大任务就是做好"看门狗"，不要让供应商"偷取"IBM的技术。但是，供应商还是有很多方面比IBM做得好的：他们更具成本优势和快速响应能力。

供应链的大多问题，表面上看是因为执行没做到，实质上是计划没想到。客户交付差，库存周转慢，运营成本高，问题虽然看上去各不相同，但解决方案都很一致：供应链的三道防线。无论是生产制造业，还是零售、电商、服务业，莫不如此。

对于技术要求高的行业，供应商的价值往往在于他们有独到的技术，或者工艺。这对那些战略供应商尤其如此。这些供应商给我们的是产品、技术、工艺的差异化优势，而不是最低价。因为这些供应商一直在技术的最前沿，面临很多不确定性，作为采购方，我们的技术发展蓝图，对于帮助供应商聚焦未来的技术发展，意义重大。

集中与分散，是采购反复权衡的话题，不管是本土企业，还是全球企业，都没法回避。在我看来，集中还是分散，取决于两个因素：企业的管理能力和业务需求。

简单地说，企业的管理能力越强，就越可能集中采购；企业的成本压力越大，就越可能集中采购。相反，企业的管理能力越弱，对速度的诉求越高（比如新产品开发），就越可能分散采购。

采购干很多事，什么事情最重要？答案是确保有料。不信，问问那些被开掉的采购，看有多少是因为砍不下来价，有多少是因为催不来料而生产线短线了。要知道，采购的最本质任务呢，就是满足内部客户的需求，最直观的就是他们要什么，我们有什么。离开了确保有料，"皮之不存，毛将焉附"，有多好的价格都是白搭。

"小采购"和"大采购"的工作对象不同："小采购"围绕订单转，"大采购"围绕供应商转。

我们知道，采购有两个层面的任务：订单层面、供应商层面。"小采购"围着订单和项目转，下单、跟单、催单、交货、验货、收货，主要是些行政文秘类的任务；"大采购"则是围绕供应商转，评价、筛选和管理供应商、提高它们的绩效，并把它们及早纳入产品开发，尽早发挥供应商的优势。

大半年前，张天望跳槽了，加入一家本土制造业巨头，负责零部件的采购。在这个新职位上，按时交货率没有多少挑战，但年度降本的压力却更大了。

最近两年该公司推行资源整合政策，对于采购来说，就是精简供应商，集中采购额。这策略不错，一轮供应商整合下来，全公司由3000整合到800多，采购人员的日常管理负担也大为减轻。就张天望负责的品类来说，以前有190多个供应商，大大小小、海内海外都有；现在就30多个，日常管理上容易多了。

公司新开发了一个供应商，质量可以，但在准时交货上总是磕磕绊绊。理由千奇百怪，不是原材料没了，就是误了航班。这次的理由更有趣：纸箱子用完了，没法发货。每次的纠正措施都很简单：这下买了很多料，以后再也不用担心短料啦；或者说这下安排了专人负责发送，以后再也不用担心误了班机啦。

约翰•迪尔是个全球500强企业，大型农用机械领域的主要制造商，2017年销售额在297亿美元。该公司传统上是分散采购，分部、工厂的自主权相当大，有自己的采购机构，很多采购决策都由分部、工厂自己做。同样的产品，不同工厂采购不同品牌或者用不同商家，造成采购额分散，库存种类繁多，供应商太多。一句话：降低了规模效益，增加了复杂度和成本。

一位供应商管理人员刚接管一家供应商，就收到来自产品部的要求：为达到产品的"目标成本"，该供应商的零件必须降价20%。而实际上，自从量产以来，这个零件已经经历了两次降价，降价幅度分别为30%和9%。现在都投产快两年了，为什么又突然冒出个"目标成本"来？

在集中采购向分散采购转变时，有的企业把供应商的选择、管理"下沉"到分公司、事业部，但制度、流程和系统呢，还是由总部来统一制定。也就是说，供应商的选择、管理等具体事儿由分公司、事业部的采购做，因为他们贴近需求，可以快速响应；但活儿究竟怎么做，采用什么样的系统和流程，则由总部定，因为总部采购的专业度最高，而且熟悉各事业部的最佳实践，处于最好的位置来推广最佳实践。