November 2018 归档

战略转型中的供应商开发

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上世纪八九十年代,IBM在生产制造上的优势日衰,就决定转型,从竖向集成向外包过渡,面临的问题之一就是供应商行吗?IBM的忧虑是有根据的。IBM历来技术领先,当时公司的任何东西对供应商来说都是秘密,采购的一大任务就是做好"看门狗",不要让供应商"偷取"IBM的技术。但是,供应商还是有很多方面比IBM做得好的:他们更具成本优势和快速响应能力。

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供应链的大多问题,表面上看是因为执行没做到,实质上是计划没想到。客户交付差,库存周转慢,运营成本高,问题虽然看上去各不相同,但解决方案都很一致:供应链的三道防线。无论是生产制造业,还是零售、电商、服务业,莫不如此。

要领先,技术发展蓝图就不可避免

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对于技术要求高的行业,供应商的价值往往在于他们有独到的技术,或者工艺。这对那些战略供应商尤其如此。这些供应商给我们的是产品、技术、工艺的差异化优势,而不是最低价。因为这些供应商一直在技术的最前沿,面临很多不确定性,作为采购方,我们的技术发展蓝图,对于帮助供应商聚焦未来的技术发展,意义重大。

集中采购:为什么集中不起来?

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集中与分散,是采购反复权衡的话题,不管是本土企业,还是全球企业,都没法回避。在我看来,集中还是分散,取决于两个因素:企业的管理能力业务需求

简单地说,企业的管理能力越强,就越可能集中采购;企业的成本压力越大,就越可能集中采购。相反,企业的管理能力越弱,对速度的诉求越高(比如新产品开发),就越可能分散采购。

采购最重要的事是什么?

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采购干很多事,什么事情最重要?答案是确保有料。不信,问问那些被开掉的采购,看有多少是因为砍不下来价,有多少是因为催不来料而生产线短线了。要知道,采购的最本质任务呢,就是满足内部客户的需求,最直观的就是他们要什么,我们有什么。离开了确保有料,"皮之不存,毛将焉附",有多好的价格都是白搭。

"小采购"和"大采购"的工作对象不同:"小采购"围绕订单转,"大采购"围绕供应商转。

我们知道,采购有两个层面的任务:订单层面、供应商层面。"小采购"围着订单和项目转,下单、跟单、催单、交货、验货、收货,主要是些行政文秘类的任务;"大采购"则是围绕供应商转,评价、筛选和管理供应商、提高它们的绩效,并把它们及早纳入产品开发,尽早发挥供应商的优势。

【案例】整合后的供应商不降价

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大半年前,张天望跳槽了,加入一家本土制造业巨头,负责零部件的采购。在这个新职位上,按时交货率没有多少挑战,但年度降本的压力却更大了。

最近两年该公司推行资源整合政策,对于采购来说,就是精简供应商,集中采购额。这策略不错,一轮供应商整合下来,全公司由3000整合到800多,采购人员的日常管理负担也大为减轻。就张天望负责的品类来说,以前有190多个供应商,大大小小、海内海外都有;现在就30多个,日常管理上容易多了。

缺了一只纸箱

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公司新开发了一个供应商,质量可以,但在准时交货上总是磕磕绊绊。理由千奇百怪,不是原材料没了,就是误了航班。这次的理由更有趣:纸箱子用完了,没法发货。每次的纠正措施都很简单:这下买了很多料,以后再也不用担心短料啦;或者说这下安排了专人负责发送,以后再也不用担心误了班机啦。

迪尔的手套和美联航的看门狗

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约翰•迪尔是个全球500强企业,大型农用机械领域的主要制造商,2017年销售额在297亿美元。该公司传统上是分散采购,分部、工厂的自主权相当大,有自己的采购机构,很多采购决策都由分部、工厂自己做。同样的产品,不同工厂采购不同品牌或者用不同商家,造成采购额分散,库存种类繁多,供应商太多。一句话:降低了规模效益,增加了复杂度和成本。

你不能用一个错误来纠正另一个错误

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一位供应商管理人员刚接管一家供应商,就收到来自产品部的要求:为达到产品的"目标成本",该供应商的零件必须降价20%。而实际上,自从量产以来,这个零件已经经历了两次降价,降价幅度分别为30%和9%。现在都投产快两年了,为什么又突然冒出个"目标成本"来?

在集中采购向分散采购转变时,有的企业把供应商的选择、管理"下沉"到分公司、事业部,但制度、流程和系统呢,还是由总部来统一制定。也就是说,供应商的选择、管理等具体事儿由分公司、事业部的采购做,因为他们贴近需求,可以快速响应;但活儿究竟怎么做,采用什么样的系统和流程,则由总部定,因为总部采购的专业度最高,而且熟悉各事业部的最佳实践,处于最好的位置来推广最佳实践。

畅销专著

  • Supply chain management: high cost, high inventory, heavy asset solutions

畅销经典

  • Purchasing and Supply Chain Management

最近评论

  • 韦毅: 集中采购除了以价换量,一定程度上抑制分公司采购环节的腐败,并确保采购产品质量得到更好保障和售后服务 详细>>
  • 吴兆庆: 在讨论战略供应商管理的问题之前,我们需要有一个标准去选择战略供应商。我认为应该从以下四个方面去考量: 1.质量,必须符合我们质量管理部门的标准。 2.交期,从要求交货时间、承诺交货时间、实际交货时间去考量。 3.成本,每年降本多少? 4.响应,合作过程出现问题时,供应商的响应速度怎么样,如何快速解决问题。 满足以上几方面外,还需要关注,我们对于供应商而言是不是一个非常重要的客户(比如订单量超过其总出货量的15%),当损失掉我们的时候,对其而言也是一个巨大的损失。假如我们只是供应商的一个很小客户,对于供应商而言可有可无,那么此供应商就不适合作为战略供应商,因为你没有谈判的砝码。因此战略供应商管理的前提是正确的选择战略供应商。 详细>>
  • 言涛: 类似企业财务做厂内银行,集中采购物流,然后集中打包采购、集拼装车物流,上层管理提成、下层分摊结算,局部效率或降、总体效益增加。 详细>>
  • 言涛: 我们和供应商的合作就是一种恋爱形式,但应该是追求结婚,结婚就是有那么一张契约来促进双方或多方长久生活在一起,最好是执子之手、与子偕老,说白了就是大家一起可持续发展,而不是挖坑等你跳下去,有今天、没明天的算计。那么套用一句俗语“凡是不以结婚为目标的恋爱都是耍流氓”,我们可以看到很多急功近利的公司就是想着如何在零和博弈的框架下来坑供应商,这就是一种耍流氓,但甲方很强势、乙方很委屈,委屈完了还得继续求全以存,如果哪天有转机了,千万别埋怨乙方的主动提出离婚。 我们签合同时,总喜欢使用“经甲乙双方平等友好协商,达成以下协议”云云,这种制式合同用语基本上成立一种毫无实义的废话,因为后期大概率的发生不平等不友好事件,当然如果本着“夫妻床头吵架床尾和”、“不争不吵不夫妻”的态度,那么还是可以友好协商解决的;问题是很多时候,日积月累的已经量变到质变,当警觉时已经是压倒骆驼的最后一根草了,连好聚好散都难以做到了。 那么我们从甲方的角度来看,简单粗暴的管理乙方肯定是不长久不健康的。这里,我们不妨自问几个问题,我们对乙方的利益诉求了解么,对乙方的分歧与底线知道么,对双方求同存异的平衡点考量过么?既然都没有考虑,那和乙方谈价格岂不是一种简单粗暴掩藏下的无能么?!婚姻在于经营,家暴不是令人羡慕的好婚姻。良好的婚姻不能依靠简单的维系,而是经营;经营婚姻就需要了解对方、理解对方、关爱对方、帮扶对方、相知相携。埋怨妻子花钱该剁手,那你有没有帮助妻子一起来理性制定选购策略,既然没有,你赚钱给她花不就是天经地义的么,你帮妻子合理选购优质产品组合,妻子获得最大的购物愉悦,从性价比上为你结余更多,还可以拿出一部分给妻子机动支配,同时家庭开支少了、储备或投资机会多了,岂不是双赢?! 套用孟子语“甲之视乙如土芥,则乙视甲如寇雠”。所以,我们对供应商,少点抱怨、少点压榨,多点关爱、多点帮扶,也许关系更和谐、合作更持久、未来更美好。 详细>>
  • Andy Tang: 刘老师,请问集中采购之后产生的大量关联交易,该如何简化?国内涉及到开增值税发票 详细>>
  • 郑永勇: 成本是非常重要的因素,也是决定性的因素,但集团化采购的物资是否纳入集中采购,还要看采购物资本身是标准产品还是非标产品,而非标产品的成本要具体问题具体分析,不能一概而论。 详细>>
  • 刘宝红: 您可以在网上买电子版。亚马逊上或许能买到实体版。 详细>>
  • 柳吴军: 心,做事情是否用心,这是不单单是系统良好运行下,事情可以做到位? 我始终认为,事情完美完成,首先有团队,然后,每一位团队成员,用心,这就要管理者具备能力,让大家心情愉快,状态好,就会最大程度上,用心对待工作。 详细>>
  • Rudy: 我在美国,一年也就回去一次。 在美国有办法买吗/ 详细>>
  • 田凌琨: 十分感谢,希望有机会听您的课程 详细>>

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