July 2020 归档

为什么能预测:延续性和相关性

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我们之所以能够预测,是基于(1)时间序列的延续性(也叫连贯性);(2)变量之间的相关性(也叫类推性)。计划者的任务,一方面是分析历史数据,总结这样的延续性、相关性,然后是应用这样的关联性,对未来做出预判,指导供应链执行来提前准备。

这是我的第5本书,跟其他书啥关系

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自2012年以来,算上这本,我共写了5本书。这五本书的侧重点各不相同,从不同角度、不同深度探讨供应链管理,相互之间可以说是独立,但又有千丝万缕的关系,这里简单说明一下。

我做了好几年的计划经理,最多的时候在全球有二十几位计划员,分布在北美、欧洲、亚洲等多个地区。那么大的团队,有人晋升了,有人离职了,有人做全职妈妈了,就注定一直在招新人。每次有新人,培训就是个大问题:采购员的话你可以给他本《采购手册》什么的读,而给计划员的书呢,不管是英文,还是中文,翻破地皮,就是找不到一本合适的,说你读了这本书,就算计划入门了。

从计划的"七分管理"到"三分技术"

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2018年,我和赵玲合著的《供应链的三道防线:需求预测、库存计划、供应链执行》出版以来,反响很好,在京东上很快就上升到供应链销量榜的第二位(第一位还是我的红皮书《采购与供应链管理:一个实践者的角度》)。

所有供应商的报价都高,怎么办?

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我拜访一家公司,见他们的供应链新老总。这位老总来自销售端,长期以来,被供应端的"高成本"害苦了,比如子分公司作为内部供应商,不愿意降价。现在好,终于轮到他来管理供应链部门了,上任伊始就拿子分公司动手,让那些工厂关停并转。原因很简单:产品大众化了,产品和工艺都很成熟,毛利一日不如一日,子分公司的那帮"大爷"成本高,养不起;脾气大,不愿养。

"一站式"全供应链的空中楼阁

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经常听到一些行业的巨无霸们出来,到处并购,垂直整合,承诺给客户"一站式"的供应链服务。一看到这些,我就非常谨慎,因为这样的并购,跟自建产能本质并无二致,最后的结局也很相似,难脱资产的劣质化。

13次视频会议培训的效果总结

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全球的疫情还在继续,中美的航班还没有开启,我继续在硅谷的家中隔离。在国内,疫情虽然得到控制,但很多企业还是提倡视频会议或者云办公,尽量避免大规模集会。于是我就通过思科的WebEx系统,以视频电话会议的方式培训。

​垂直整合后,内置的资源在专业能力上会逐步劣质化----即便不劣质化,在一个封闭环境里,提升速度也会慢于专业的供应商,逐步失去竞争力。那成本呢,还有我们一直期待垂直整合能保证的交付和产能呢?很遗憾,这些能力也会劣化,最终这些垂直整合的资源会变得"又懒又馋",在技术和商务上都没有竞争力,且听我详细道来。

京东物流:重资产与竞合关系

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京东、亚马逊刚开始电商业务的时候,规模小,业务少,那些物流商体量巨大,双方的关系是典型的持币购物,京东、亚马逊得到什么就是什么。有了一定体量后,这些电商跟物流商的关系更密切了,给他们更多的要求,物流商也开始投入更多的资源,主要是通用资源,但如何实现,还是物流商自己的事----这有点像制造领域的代工关系,京东、亚马逊涉入不深,如图1中的第①步。

畅销专著

  • Supply chain management: high cost, high inventory, heavy asset solutions

畅销经典

  • Purchasing and Supply Chain Management

最近评论

  • 刘宝红: 两者都是。 详细>>
  • Weidong Duan: 从最初的定制化,到最终的平庸。这里面的原因重点是,供应链的成本转嫁不到消费者身上?还是,迟迟达不到理想的规模效益,供应链的成本降低不下来? 详细>>
  • 刘天威: 您好, 有个观点想要分享一下:京东物流与京东零售的竞合关系不仅仅体现在电商物流价格上。京东零售在物流方面针对平台商家其实是助推商家和京东物流之间更深层次的合作(仓配一体化的解决方案)。背靠商流,京东物流可以首先从平台商家挖掘商机,通过优秀案例实施推动细分行业物流业务。 详细>>

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