September 2021 归档

竞合关系下，供应商的可替代性较低，作为采购方，我们不能用淘汰作为供应商管理，而是得有意愿、有能力来跟这样的供应商合作。其解决方案在我的红皮书中有详细阐述，总结起来，就是"有选择，有管理；先督促，后帮助；谁选择，谁管理"，如图1。

这是刀具行业的一个案例。案例企业是贸易起家，在2006年开始贸易转生产，进入制造领域，给客户做OEM代工的同时，也推出自己的品牌。刀具行业是重资产，用案例企业老总的话讲，是"重之又重"：中小企业投资一条产线，大致需要300万元，其中设备就占250万元。设备投入跟产出是1:1，也就是说，一年做1000万元的生意，就得有1000万元的设备。作为对比，波音是造飞机的，历来是重资产，固定资产周转率也达到6.1（2019）。

根据风险的高低，我们把多余库存分为两部分：如果能在一定时间内消耗掉，风险较低，就叫过剩库存；一定期限内预计消耗不掉，风险较高，就叫风险库存。多余库存的驱动因素是组织行为，比如预测失败，订单取消，最小起订量，策略备货，设计变更等。

在《信号与噪声》一书中，特纳·希尔佛阐述道，预测之所以重要，是因为它连接着主观世界与客观现实（如图 1）。在企业里，哪个职能代表主观世界？销售----销售天生是乐天派，总是生活在希望中。哪个职能代表客观现实？供应链----供应链天生更加现实，因为他们知道，把现金变成库存容易，把库存变回为现金可就难了。而这主观与客观呢，就体现在销售预测、需求预测上。

三年前，A君离开从业多年的跨国企业，加入了一个新兴的同行，负责该企业的供应链部门。该企业当时尚处于起步阶段，每年的营收在几千万元的规模，零部件给供应商做，但有自己的生产线，负责最终的组装。企业规模小，规模效益不够，人工、设备、仓储等成本就比较高。A君一算账，外包给专业的供应商，物料费用不变，但其他费用可降下来一半。供应商能够更便宜，是因为是专业做组装，生产效率高，场地利用效率高，规模效益也更大。

我接触过几个软件公司，都是开发计划软件的。他们有的基于数理统计，提供多种预测模型以供择优选用；有的基于人工智能，通过机器学习，为需求预测和库存计划提供独特的解决方案。这些软件都远非完美，不过整体而言，要比一帮计划员拍脑袋、各行其是强。但是，很多企业就是不愿采用，或者即便实施了计划软件，实际工作中还是在Excel中手工做计划。