July 2022 归档

对供应链绩效来说，没有什么比预测准确度更重要了，因为它直接决定了供应链的成本、交付和资产周转效率。这就是为什么在Gartner的供应链指标金字塔里，雄踞塔顶的是预测准确度。老祖先似乎没有"预测"一词，但你一眼就可看出，"早知三日事，富贵一千年"说的其实就是预测准确度。

几年前，我服务一家千亿级的企业，晚上吃饭，不知怎么就聊到了软件开发。他们的采购总经理说，国内的软件供应商拿的是一遍的钱，干的是两遍的活，没法活了。忙问为什么，他说需求定义不到位，内部用户让供应商按自己的要求开发软件，但开发好后一看，不是自己真正想要的，于是就重来----你说软件商们怎么能赚钱呢？

让我们拿需求计划为例，阐述计划的"责任链"这一重要概念。

首先，谁是需求计划的第一责任人？谁做的需求计划，谁就是第一责任人。我们说"做计划"，指确定最终的需求数量、需求日期，驱动供应链执行。需求预测是个计划任务，虽然销售、市场、产品管理等职能扮演关键角色。当然，计划职能太薄弱时，需求预测就可能成了别的职能的兼职工作，那么这些兼职职能就得承担相应的责任。

计划职能习惯性地陷入执行模式，是众多企业的普遍挑战。怎么才能让计划"抬头看路"，而不是一味"低头拉车"？一项重要举措就是制定绩效考核来保护计划人员，引导计划更加聚焦整体绩效，避免深陷订单层面的争夺战。

计划上做不到精益求精，跟计划人员的专业能力息息相关。比如计划员工的资质、经验不足，没掌握基本的预测模型，更谈不上优化这些模型，预测准确度就不高；为了应对预测的不准确，我们就得建更多的安全库存，花更多的钱来执行弥补。能力不足，面对那么多的产品和库位，没法科学、合理地做好库存计划，合适的库存放不到合适的地方，服务水平和库存就更加没法优化，都让我们在精益求精上渐行渐远。

计划的大错特错，主要是因为销售和运营协调流程没打通，做生意的和做运营的严重脱节，组织博弈导致信息严重不对称，导致预测准确度太低。简单地把销售目标当成需求预测，没法群策群力整合跨职能智慧，层层博弈导致的牛鞭效应，以及短缺下的过激反应，都可能造成需求预测的大错特错，以及严峻的库存和交付问题。

任何事情都是个两阶段的实现过程：先有精神实现，然后有物质实现；前者是计划，后者是执行。企业里的每个职能，凡是有执行的，都能找到相应的计划，无非有些计划实现了专业化，由专职人员在做，有些是兼职而已。

你或许会说，我知道有个计划要比没有强，但不确定性那么大，问题那么复杂，就是不知道从哪里下手。

2009年，我刚开始服务本土企业，就对有些企业在计划上的欠缺深有感触。用一位美国合作伙伴的话讲，"短期计划是下午四点，中期计划是本周四，没有长期计划"。这不，前一天下午会议上谈得好好的事，第二天一大早就变了，就因为上头的一句话。

几年前，我服务一家千亿级的企业，晚上吃饭，不知怎么就聊到了软件开发。他们的采购总经理说，国内的软件供应商拿的是一遍的钱，干的是两遍的活，没法活了。忙问为什么，他说需求定义不到位，内部用户让供应商按自己的要求开发软件，但开发好后一看，不是自己真正想要的，于是就重来----你说软件商们怎么能赚钱呢？

增速放缓，行业不景气，库存就成了让人谈虎色变的话题。搜索互联网，到处都是触目惊心的库存话题，比如90%的电商店铺死于库存，十个女装九个死于库存，服装行业三年不生产库存也卖不完。就连图书业也是"死书累累"，前些年的实体书库存一度高达900亿元。对于众多的本土企业，用业界人士的话来说，就是供应链易断，最后死在库存上；用库存控制专家程晓华的话来说，就是仓库有多大，库存就有多少，仓库越大，死得越快。

网上有很多文章，谈到苹果对待供应商如何如何，大抵是负面的居多，也经常有人向我求证。我没有在苹果工作过，也跟苹果没什么商业关系，这里纯粹是从第三者的角度，基于我在硅谷20年来的所见所闻，以及硅谷顶尖高科技企业在供应商、供应链管理上的普遍实践，分享一些个人看法。