June 2025 归档

计划和执行之间，经常为这事争执：未来多长时间内的需求预测可以调整，执行有没有义务做到？这就涉及到计划的冻结期、半冻结期和自由期（如图）。

相信这是个偶然现象，但后面有其必然性。离开校门久了，在一个行业、公司工作久了，朝九晚五的日子久了，有了家庭、孩子久了，人就对新事物、新概念越来越陌生了。温水煮青蛙中，人们越来越不愿意承担作为的风险。表面上看，风险最小莫过于不作为，因为不作为意味着犯错误的可能性最小；其实风险最大也莫过于不作为，因为长期不作为，一旦平衡被打破，就意味着巨变和更大的风险，就像上面提到的煤炭公司一样。

如果你问销售、设计，为什么又整出一个新产品时，他们的答复当然是因为有客户需求。也就是说，复杂度是外界因素造成的。那同样的客户群，同样的需求，为什么有些公司就是比另一些公司的产品更简单？就拿手机来说，苹果和三星的目标用户都是一帮有钱人，这些人的需求都差不多，苹果每年推出一款两款三款四款，而三星则整出几十款，多得连他们自己大概都弄不清。

一提到新品计划，很多人的第一反应就是可计划性太低，自然而然地把它推给销售、产品、市场等职能，变成拍脑袋为主了。其实不然，就如我们前文讲过的，即便是用德尔菲法做新品的初始预测，也得严格遵守"从数据开始，由判断结束"的计划流程，数据分析至始至终贯穿其间。

选择合适的供应商做生意是件大事情，不过很多公司却是"跟着感觉走"：打几个电话，发个简单的问卷，供应商填了；采购方去趟现场，听听汇报，参观一下生产线，吃顿饭，这评估工作就算完成了。派去的多是文科性的采购人员，既不懂质量，也不懂生产，更不懂技术。评估本身没有流程、没有标准，无章可循；即便有标准，有供应商准入的"门槛"，但假大空，既不是充分条件，也不是必要条件。这就给人为操作留下余地。供应商当然也清楚，除了把现场打点地井井有条、给客户一个好印象外，就在歪门邪道上下功夫。

需求计划有两大关键，一是尽量作准，二是尽快纠偏。我们这里谈尽快纠偏。

对于制造型的供应商，我们要评估其质量、生产和物料管理体系。这三大体系是供应商运营绩效的保证，也是供应商的财务能力的源泉。有些公司把这三方面放在一起评估，统称"质量管理体系评估"。

我以前带计划团队的时候，有个计划员老是抱怨，说销售和客户"作孽"，没有提前告诉他，这就是为什么现在有一堆的过剩，或者整天在催料。我就问，销售没说，那你问了没有？答案往往是没有----这个计划员整天对着计算机，习惯于"跪受笔录"，内部客户叫干啥就干啥，而不是主动出击，提前探知内部客户的需求。他没说，罪在不赦；你没问，同样要挨板子。

"思维的乐趣"网站（www.mindmeters.com）是个很让人喜欢的集体博客网站。作者们大都是与新闻、媒介有关，很多人有东西方的教育、生活、工作背景。有些文章有点小资，但也不乏新意。有一次看到一句话，说一个人必须有一个不以之为生的职业。颇有感触。

假定一个公司只生产一种水杯、一种型号、一种颜色，那意味着只有一个预测， 一个生产、采购和销售计划，这时候水杯的单位成本为1元。现在为了多样化，公司决定生产四种水杯、六种型号、八种颜色，那意味着有192个预测（4*6*8=192），192个库存、生产和采购计划。水杯的单位成本还会是1元吗？如果再加上20个销售点的话呢？

德尔菲法是一种定性预测法，由兰德公司开发，成型于1950年代，最初用来评判科技对战争的影响。比如召集多位军事专家，让他们判断前苏联攻击的可能性、攻击强度，以及预测使用核武器的可能后果等。

这是家硅谷的高科技设备制造商，关键零部件的供应商一经选定，更换的话成本极高，甚至几无可能。那些供应商的规模一般都相当大，是典型的"有能力，但也有脾气"的战略供应商。

案例企业是个女装电商。

2016年，小米的营收大跌，据说出货量减少36%，供应链短缺是一大因素（当然也跟线下渠道乏力、产品升级换代不成功有关）（《全年出货量暴跌36%，小米手机究竟怎么了》，邻章，TechWeb）。元器件、显示屏短缺，没法发货，小米的营收下跌不难理解。但是，同年的华为终端、OPPO和Vivo呢，营收却都创造了历史新高。同一行业，大家都在用同样的一帮供应商，为什么天上下冰雹，专打雷布斯家的庄稼？

我们行外人很难想象的是，服装从开发到上市的整个周期，需要一年以上的时间（快时尚、电商可能快点）。比如现在开发的不是今年卖的，而是明年这个季节的服装。周期长，款式多，SKU复杂，从面料到款式到颜色，服装的需求预测历来挑战重重。这些问题，特别在快时尚领域，还没有完善的解决方案；但多年来，服装行业也总结了一系列的经验智慧，把预测尽量做准，做不准的话尽快纠偏。

看过美国和中国地图的朋友会发现，这两个国家的国土面积差不多，国土形状也非常像，两张地图覆盖到一起，重叠度很高。而这这两个国家的国民呢，相似度也远远超过人们的想象。比如做事大而化之，差不多就行，在这两个国家的大众身上，体现得淋漓精致。而日本人呢，则正好相反，严谨、认真，凡事都要追个究竟。当这些人在一起的时候，日本人就成了异类，沮丧不堪。

从根本上看，产品的复杂度取决于企业的战略选择：是求大求全，还是走精品路线？是所有的格子都填，还是专填大格子？这里的典型是三星和苹果。苹果每年推出两款、三款、四款手机，而三星则有几十款，多到估计连他们自己也数不清（如图1）。

有一次，我在旧金山参加高科技预测与计划峰会。一个赞助商在展台上放一大瓶巧克力豆，瓶子是透明的，让与会人员竞猜。那么大的一个瓶子，几百只巧克力豆，光看一眼，谁能猜得准呢？但令人吃惊的是，几十个与会者猜下来，平均值跟真实值的误差竟然连1%都不到。

不管是什么公司，供应商管理的资源总是有限，我们应该重点管理哪些供应商？

一个公司动辄有几百、几千甚至几万个产品，究竟哪些可以预测，该计划；哪些不能预测，不应该建库存？

根据供应商的绩效和可替代性，我们可把供应商分为五类，如图1：

考不考核预测准确度，考核哪个职能，如何考核，历来是需求预测的一个热点话题。

季节性需求的驱动因素很多。最直观的就是气候，比如一年有四季，会对服装、食品、用电量等带来季节性的需求变动。冬季天气冷，流感多，病人就多，对医药的需求高；夏季是生长茂盛季，虫害也多，对农药的需求量就大，这都是季节性需求。 

汉王科技成立于1998年，2010年在深交所中小板块上市。二十多年来，中关村那么多的科技公司中，汉王是硕果仅存的几个，离不开其在模式识别领域的技术优势。但是，在产品管理上，汉王的产品线长，产品型号众多，复杂度高，制约了它的进一步发展。

供应商分类是针对具体的采购品类，（1）摸清家底----有多大的采购额、有多少供应商、钱都花到哪里去了；（2）区别对待----不同类别供应商的管理方法各不相同，把管理资源投入到回报最高的地方；（3）合理化----供应商太多要整合，太少要开发新的，确保新生意流入最合适的供应商。

需求计划需要对接销售和运营，对人的资质要求相当高。可以说，在供应链管理领域，需求计划对人的综合素质要求最高。理想的需求计划人员需要具备三方面的条件：

供应商管理的一系列误区，解决方案都离不开供应商的选择与管理能力：选好供应商，提高首发命准率；督促、帮助供应商持续改进，管好后续绩效。而能力了，又是组织、流程和系统的三位一体。提高供应商选择与管理能力，就得在这三方面着力（如图）。

前面说过，企业大了，业务更加复杂，需求预测就不能继续作为老总、高管和其他职能的兼职工作，而要走上专业化、全职化之路。专业化是企业规模化的必然结果。全职呢，一方面是专业化的结果，一方面也是因为这个职能对接市场、销售、产品、品牌、高管、供应链甚至客户，有很多组织协调工作，再加上大量的数据分析工作，不是专职就很难高质量完成。

精心挑选你的敌人，因为你的敌人界定了你。据说这是凯撒大帝说的，但没找到实据。