这是家硅谷的高科技设备制造商,关键零部件的供应商一经选定,更换的话成本极高,甚至几无可能。那些供应商的规模一般都相当大,是典型的"有能力,但也有脾气"的战略供应商。
对于战略供应商管理,这里主要讲三点:季度业务汇报,形成合力,给供应商压力;达成框架协议,设定合作标准,约束双方期望;成立跨职能小组,督促、帮助供应商改进,协作解决问题。
我们先说季度业务汇报。
对于每个战略供应商,案例企业安排定期的业务汇报,每个季度(至少半年)召开一次。在业务汇报上,供应商的高管站在台上讲,下面听的是采购的老总、设计的老总、质量的老总,有时候公司的CEO和COO也参加。严格意义上,一个公司的战略供应商并不多,一两把手指头大概就数完了,老总们每个季度花一个小时,参加这样的业务汇报,还是挺值得的。
面对这帮老总听众,如果你的按时交货率只有60%,质量次品率一直在上升的话,作为供应商的高管,你自豪不自豪?当然不,因为研发、采购的老总,有时候公司的老总都在下面听着呢:交付这么差,以后的新项目、新产品还能给这供应商吗?这就是形成合力给战略供应商压力。
要知道,真正能够驱动供应商的,不是我们已经给它们的生意,而是它们还没拿到的新生意。越是供应商的高管,越有新业务的指标,越能感受到这种压力。
供应商的高管继续汇报:上个季度承诺给研发的10件事,只做到7件。那剩下的3件为什么没做到,什么时候能做到?长期协议规定的质量改进,阶段性目标是否已经达到?上季度计划招聘的两名工程师,到位了没有?产能扩张项目是否按期完成了?供应商做到了,好样的,公司的高层也看到了,给予认可;没做到,供应商就得做根源分析,重新承诺,下个季度再次汇报。

季度业务汇报:形成合力,给予压力
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供应商的高管知道每个季度都要来"考试"的话,自然就会想法把事儿做好。这就是形成合力,给予压力。要知道,战略供应商远非采购职能、采购经理能够独立应对,需要整合公司不同层次、不同职能的力量,形成跨阶层、跨职能的合力跟供应商掰手腕。但这并不是说采购可以袖手旁观:采购仍然是第一责任人,需要扮演领导者的角色,整合企业的各方资源,给相关各方提供贴切的信息,整合他们的力量,来督促、帮助供应商改进。
比如说,在案例企业,老总参加战略供应商会议的话,采购经理要准备一页纸的总结,除了供应商的基本情况外,比如历史上跟供应商做多少生意,今年、明年计划做多少,按时交货、质量等绩效如何,还要特别注明两点:过去一段时间,或者自从上次会议以来,这个供应商有哪件事做得非常棒,需要老总表扬?哪件事做砸了,需要老总敲打敲打?
要知道,老总是个大忙人,对一个战略供应商的会议,准备时间可能只有5分钟。他拿着这页纸,很快看一下,就对供应商有了大致而全面的了解。
这时候,供应商已经进来了。寒暄过后,老总拍着供应商高管的肩膀说,上次那件事,多亏你们帮忙,否则我们可真是要死惨了。供应商一听,都有点感激涕零了:我们做的好事连老总都知道,看来我们没有白忙啊,以后一定要做得更好。这叫正向激励。
接着,老总话锋一转,说某某事儿,如果你们能够加强支持力度的话,下次请你们到最好的饭店吃饭。供应商听了后背发凉:我们做砸的事儿,老总也知道啊,看来我们在老总的雷达上啊。
恩威并用,这就是采购在借助老总的力量,增强对战略供应商的管控。戏是老总在演,但后面的策划和导演还是采购,都需要采购经理投入大量资源来准备。
再比如光核对双方的绩效统计,采购就得花不少时间。不然的话,采购说按时交付是35%,供应商说是95%,双方当场争论起来,好让设计、质量在旁边看笑话?采购也得预先跟设计、质量和高层协调好,谁唱黑脸,谁唱白脸,都得提前约定好。
采购还得控制现场气氛,不能让那些智商高、情商低的工程师掀翻桌子,指着供应商的鼻子大骂----我对工程师们充满敬意,这里绝没有冒犯他们的意思,但老天爷总是很公平,智商高的往往情商缺一点----供应商关系事关情商,你不能让工程师们来主导。
我们接着说长期合同。
对于战略供应商,案例企业跟它们签订长期协议,默认期限3年,到期后一年一年地自动顺延。合同一般会这样说,对于你拿到的生意,未来三年都是你的(对于没拿到的新生意,你还是得铅笔削得尖尖地,报出最好的价格和交付、质量条件来争取)。但是,作为回报,你得今年给我x个点,明年y个点,后年z个点的年度降本;今年的按时交付是x%,明年提高到y%,后年达到z%。质量也是每年改进,比如次品率逐年以对半的速度降低等。
对于新产品开发中的知识产权,长期合同也会约定,比如是一次性买断,还是双方共享,还是归供应商。如果没法约定,至少会约定双方以后如何应对知识产权争议,比如双方工程师要记录各自的点子,只能对自己的点子申请专利等。
长期合同的好处是明确双方的期望,约束双方的行为。特别是约定了年度降价,把双方最伤感情的那件事给结了----供应商啥都好谈,就是钱不好谈。如果你整天跟战略供应商谈钱,就跟员工三天两头要你加工资一样,这关系注定难管好。新产品的价格相对好谈,因为供应商还没拿到生意,它们得按照市场规则,与别的供应商竞争。即便拿不到生意,供应商在心理上也更容易接受。年度降价则否,因为这是让供应商把到口的肉吐出来,心理上更难接受,所以更伤感情。

框架协议:达成共识,确定合作基调
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在案例公司,以前的年度降价一般从9月份开始谈判,顺利的话在圣诞节前达成共识,各自鸣金收兵回家过节;不顺利的话,一直拖到来年3月份。几个月下来,双方斗狠斗勇,互相威胁,新项目、新产品也动不动就搁置下来,有时候甚至不惜导入新供应商来要挟。旷日持久的拉锯战终于结束了,双方都是大伤感情,伤痕累累。半年后,伤口好不容易结了疤,新的年度降价谈判却又开始了,伤疤又给血淋淋地揭开了。
那怎么办?长期协议,一下把三年的都谈好。也就是说,要伤就把感情一下伤到底,一刀就砍到骨头上,而不是每年割一次肉,每年谈一次价格协议。这也好让大家把更多的时间用来"搞建设"。有些人或许会说,我们不能一下谈3年的,因为不知道后两年该降几个点。那好,我们一下谈三个季度的吧,也比每个季度砍一次价要好。如果以后情况果真大不同了,比如竞争对手低价进入了,为了保护市场份额,我少赚点,你也少赚点,再跟供应商具体问题具体分析了。
长期协议是双方做出实质性的承诺:采购方做出业务承诺(比如已经授予的业务不换供应商),供应商做出绩效承诺。然后在日常绩效管理、季度业务汇报中定期回顾,不达目标的话就展开根源分析,投入资源来改进。正因为要做出实质性承诺,这样的协议只能由双方老总级别的人来签订。老总们是掌控资源的,他们做出了承诺,才更愿意驱动公司层面的资源投入,确保后续绩效。
高层达成协议了,关系理顺了,资源保证了,也就避免了在运营层面习惯性地陷入一城一池的争夺战。要知道,运营层面的问题,很多时候都是因为当事者人微言轻,没法驱动双方的资源投入,就在一些鸡毛蒜皮的事情上死磕,力图把问题转移给对方来解决问题,加剧双方本来就紧张的关系。
最后,我们讲协作解决问题。
我们前面多次说过,战略供应商一般都在技术、工艺发展的最前沿,但最新技术、工艺往往没有经过充分验证,甚至还在试错阶段,质量、工艺问题都较多。那好,对于特定的技术,案例企业安排一位采购经理,一位设计骨干,一位质量工程师,组成供应商行动小组,督促、帮助战略供应商改进。

督促、帮助战略供应商改进
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为什么要督促?供应商是几百几千人的企业,如果自己都没法救自己的话,光靠采购方的这3个人,能解决多少问题?所以一定要督促在先,让供应商投入资源自救,比如雇人、买设备等,提高自我造血功能。这就是为什么行动小组要有个采购经理,从商务角度督促供应商投入资源。
光有督促还不够,因为供应商的很多问题都跟我们的需求定义有关。比如刚开始设计时,技术人员对产品不熟悉,各项参数就设计地比较保守;现在生产一段时间了,我们对相应的技术、工艺更了解了,要力争通过设计优化、工艺优化给供应商"松绑",帮助供应商降低成本、提高良率、改善交付。这些问题牵扯面广,没法完全由供应商来推动,必须有采购方的资源投入,并且分担可控的风险。
战略供应商一般能力强,脾气大。作为采购方,我们很难通过转移问题来解决问题;我们得跟战略供应商协作,协作解决问题。这需要实质性的资源投入,但资源的投入是值得的:战略供应商之所以重要,因为公司离了它们没法生存;我们的产品好,是因为它们的产品好。那对待它们的方法、策略就自然与其它供应商不同。这就是差异化管理。
当然,我们这么管理,并不是说战略供应商就没问题了。但是,只要我们形成合力,给供应商压力;达成框架协议,确保双方都做出实质性承诺;协作解决问题,而不是转移问题,我们的战略供应商就可以管得比以前后,比我们的竞争对手好,这就是差异化的优势。
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