July 2025 归档

那好，我选了个优秀的大公司。那我该学点什么呢？

在供应链的每一个环节，都有相应的计划，驱动相应的执行职能。比如计划在决定买什么，买多少；生产什么，生产多少；配送什么，配送多少。供应链的绩效问题，包括交付和库存，计划没想到，执行就很难做到，即便做到的话，也是以高昂的成本和库存为代价。我们的目标是不但要做到，而且要想到。企业越大，想到就越重要。

对于很多长尾产品来说，需求是如此之不频繁，如此之低，库存计划的决策就简化为备1个，还是1个不备。除了数理统计模型外，我们还可以借助简单法则来决策。这就是我们接着要讲的。

对一个采购品类来说，供应商选择就是制定合格供应商清单。合格清单把供应商的"口子"收起来，以后的新产品、新项目主要跟"口子"里的供应商合作，集中采购额，产生更大的规模效益。但是，"口子"收起来了，就面临着灵活性的问题："口子"外的供应商想进来怎么办，内部客户发现更好的供应商怎么办？

企业的资源不是无限的，所以降库存是不可避免的。但在降库存的方式上，很多企业采取的是"搞运动"的方式，没法触及根源，屡降屡升，屡升屡降。

有一次我到一家企业，发现上上下下都在忙着开二供，找替代料。原因很简单：关键元器件短缺，再加上业务的井喷式成长，导致芯片、二极管、显示屏普遍短缺。但是，由于技术原因，该企业的2000多个关键料号中，独家供货的占比90%多，这二供可有得开啦。

简单地说，VMI就是供应商在采购方或第三方的仓库放一堆货，由供应商自主安排补货，把库存维持在最低和最高计划水位之间。

你或许会说，我知道有个计划要比没有强，但不确定性那么大，问题那么复杂，就是不知道从哪里下手。

长尾需求的特点是需求的频次低、需求量的差异大。让我们拿一个B2B电商为例，图1是他们的一个产品，在过去12个月里，这个产品有5个月每月卖掉1个，2个月分别卖掉2个和5个，其余月份没有任何需求。看得出，需求不连续，离散度大，不符合我们熟悉的正态分布，但符合另一种分布：泊松分布。

有段时间行业性供应紧张，单货源风险很高；紧缺物料供需不平衡，看上去会持续一段时间，连战略供应商都在建议多货源，开二供。案例企业问该怎么办。

这里把VMI当做一个专题讨论，主要是因为这些年来VMI被广泛采用，如果管理得当，对采购方和供应商都有好处；但由于计划和管理不善，VMI又给双方造成了诸多问题。

亚马逊的创始人贝佐斯说得好，计划B的价值就是确保计划A奏效（大意），言下之意是没有备份方案----我们不能一开始就计划失败，给自己准备逃跑路线；我们得深思熟虑，有所作为，争取首发命准。

一位经理人说，公司的系统里有一套算法，来帮助计划员设置安全库存。用了一段时间后，发现系统建议的库存整体偏低。我问，既然这样，那为什么你的挑战却是降库存呢？不用他回答我都知道答案：系统建议偏低，计划人员就手工调整，多放一些库存；但人员水平良莠不齐，不知道设置合适的库存水位，最终就以高库存为解决方案。

简单地说，企业的计划可分三层。如图1，在战略层面，老总制定战略目标，这是战略规划；在战术层面，职业经理人把战略目标翻译成计划，匹配需求和供应，指导基层执行；在执行层面，基层员工把计划付诸实施，并把可执行性反馈给战术层，供调整计划。三层结合，从战略到战术再到执行，是基本的企业管理模式。

一提到产品分类，很多人想到的就是ABC分类法。比如A类产品贡献80%的营收，B类产品贡献15%，其余贡献5%等。这是从业务的视角来分类产品，也有公司称为头部、腰部、尾部产品的。

对于一个品类，究竟多少个供应商就算充分竞争？当能形成实质性竞争的时候，两个供应商就是充分竞争。注意这里的前提是"实质性竞争"：你是一米八的个头，你的同桌是一米七五的壮汉，你们俩可以互相掰手腕，形成实质性的竞争；前排的小姑娘一米五八，没法跟你掰手腕，就形不成实质性的竞争。

安全库存就如赌博，面对业务的不确定性，要么赌中，要么赌不中。或者说，企业做生意就如赌博，要么赌中，要么赌不中。而职业经理人的任务呢，就是争取提高赌中的概率，以最小的总成本做成最多的业务。

距离开课还有 2 天

在库存计划领域，除了安全库存，经常打交道的还有再订货点（或者就叫订货点）。其逻辑是一旦库存降到预设的水位（再订货点），就启动订货机制，驱动供应链补充一定数量的货（订货量）；在货来到之前，库存继续下降，直到补的货到达，拉高库存的水位，然后开始下一个循环，如图1。再订货点法在业界使用很广泛，对于它的几个主要参数，我们在此稍作解释。

企业要赚钱，最根本的一条是规模效益，这就是为什么企业都想做大。但做大后，供应商数量膨胀得更快，采购额太分散，规模效益又给做没了。这就是为什么要整合供应商，建立合格清单来给供应商"收口子"。

增速放缓，行业不景气，库存就成了让人谈虎色变的话题。搜索互联网，到处都是触目惊心的库存话题，比如90%的电商店铺死于库存，十个女装九个死于库存，服装行业三年不生产库存也卖不完。就连图书业也是"死书累累"，前些年的实体书库存一度高达900亿元（《近900亿元"死书"呼唤按需出版》，重庆商报）。对于众多的本土企业，用业界人士的话来说，就是供应链易断，最后死在库存上；用库存控制专家程晓华的话来说，就是仓库有多大，库存就有多少，仓库越大，死得越快。

每次订多少货最合适，跟库存持有成本、订货成本密切相关。每次订货量越大，单位订货成本就越低，但库存持有成本就越高；每次订货量越小，库存持有成本降下来了，单位订货成本却上去了。让两者之和最小的订货量，就是经济订货量，如图1。

在供应商绩效评估上，经常会有人问，这么多的指标，权重应该如何分配，这样我们好加权平均，决定选择哪个供应商？

距离开课还有 7 天

我在企业培训、咨询时，经常问他们服务水平目标是什么，从销售到供应链，大家经常是大张嘴，一笔糊涂账。

需求预测对付平均需求，安全库存是为了应对不确定性，即平均需求外的需求。经常有人说，那把预测适当拔高点，不也同样解决问题？其实不然。

经常收到读者来信，问职业发展的下一步该怎么办。是去大公司还是小公司？做质量管理，还是做采购？做物流，还是做供应链？我的答复都很简单：你最知道你想要什么，你最知道你喜欢什么，你最知道你擅长什么。那么，你就是回答这些问题的最佳人选，因为你最了解你自己。

高乐氏总部位于加州奥克兰，是全球领先的消费品制造商，主营卫生、家庭、生活用品等。该公司2021财年的销售收入为73亿美元，全球有9000多名员工，在25个国家和地区运营。

有能力的供应商也有脾气，没脾气的供应商也没有能力。有没有第三类供应商？没有。有能力，没脾气的供应商凤毛麟角，即便有，也早给采购方欺负致死；没能力，但脾气很大的供应商呢，你不用看我的书，早都给淘汰掉了。这就是说，跟我们合作的供应商主要就两类：有能力的有脾气，没脾气的没能力，我们总是在跟不完美的供应商打交道。

预测做砸了，并不是什么见不得人的事；不愿承认做砸了，才是真正应该羞耻的。对于错误，用美国著名橄榄球教练布莱恩的话讲，就是（1）承认错误；（2）汲取教训；（3）不要重犯。这个三步曲的起点是你得承认做砸了。不承认，就不能汲取教训，就要冒重犯的风险。