高库存、高服务水平是怎么来的

在我的职业生涯中，有八年在对付长尾产品的计划，发现在库存和服务水平的平衡上，企业可以分为三类：

1.做得最差的企业是库存一大堆，但客户要的没有。这些企业的特点是管理粗放，计划水平低，不知道客户要什么，所以就备了很多没用的货；同样因为不知道客户要什么，最终还是没法提高客户服务水平，结局就是"高库存，低有货"。

2.做得最好的企业是库存最低，但客户服务水平却最高。这些企业的精细化管理到位，计划能力强，知道客户要什么，也知道客户不要什么，所以两者都能满足，真正做到"低库存，高有货"。

3.居于中间的企业呢，客户服务水平挺高，但库存也挺高，是高库存下的高服务水平（简称"高库存，高有货"，也叫"两高"企业）。

低库存、高有货的企业凤毛麟角，高库存、低有货的企业满地都是。而我们所熟悉的那些知名企业，大部分是高库存、高有货这一类。"两高"企业存在是有原因的，让我们看一看。

首先看企业更重视什么，也就是绩效考核。虽然说服务水平和库存周转要并重，但你到每周、每月的运营例会上，看有多少时间在谈服务水平，有多少时间是花在库存上面？在很多企业，不管库存周转有多"重要"，把你敲得满头是包的，还是服务水平。

服务水平日日谈、月月谈，不达标，解决方案呢，自然是花钱消灾，多加库存了。虽说库存重要，但有几个人是因为库存超标被开掉的？但服务水平不达标，却的确可能丢了工作。考核什么，就得到什么。这不，服务水平就这样做上去了，但同时库存也做得更高。

还有，库存指标达不到，找些理由来解释也罢，搪塞也罢，这次被敲打了，以后就变成了"合法"了。下次的库存指标呢，则在这次库存的基础上加些，所以库存总是在增长。但服务水平不是。目标是95%，并不会因为你这次的绩效是92%就降到92%。这不，服务水平一般都是越变越好；而库存指标呢，鲜有例外，都是一路越变越糟。

值得一提的是，有些"两高"企业的管理能力相当强，比如他们的产品BOM准确，备件损耗指数靠谱，需求历史及时整合到成本--频次编码体系中，再加上良好的计划组织、流程和信息系统，客观上就具备了低库存、高服务水平的基础。但是，指标体系层层嵌套，却让一些指标远超目标，成为"两高"的系统性驱动因素。

比如有个企业的总体服务水平目标是95%，即客户订单来了，95%的情况下手头有货。但在总体指标下又细分，比如重点客户、关键产品、新产品的目标为98%。差异化的服务水平，看上去很有道理，但最终都是导致高服务水平、高库存水平并存：

其一，重点客户买的产品一般客户也买，你没法差异化，说一般客户来买，服务水平是95%；重点客户来买，服务水平是98%。为了达到重点客户的98%，你只有把所有的产品都计划成98%的服务水平，结果是所有的客户都朝98%看齐。

比如，为了达到95%的服务水平，有些高值、慢动产品就不需要备在本地库，而只在总库备货即可（不过没法满足服务水平的时效要求）。为了满足对重点客户的98%的服务水平，企业就得把更多的高值、慢动产品备在本地库，显著增加了整体库存。

其二，关键产品、新产品跟重点客户类似。比如有个大型设备制造商，为了更好地支持新设备导入，要求最新设备卖掉后，一旦出现问题需要更换备件，备件的服务水平是98%；而一般设备呢，95%的服务水平就可以。这在计划上是个难题，因为有很多备件既用在新设备、关键设备上，也用在老设备、一般设备上。于是，你就只有向98%的目标靠近，所有产品得到的备件服务水平都是98%。