你不能用一个错误来纠正另一个错误

原来这个零件被新一代产品采用了。工程师们的方法很简单：价格是市场决定的，毛利目标是公司决定的，两者之差就是产品的"目标成本"。然后根据经验，自上而下地分解，每个主要的零部件就有了各自的"目标成本"。

设计部负责目标成本，既然没有把成本设计下来，那就逼着采购，把成本砍下来。砍不下来？那就再狠点儿砍啊。供应商亏本了？它们亏不亏我不管，我要的是达到我的目标成本。这后面反映的是个普遍问题，那就是用一个错误来纠正另一个错误。

比如产品设计不合理，产品的目标成本达不到，按道理这样的产品就不应该导入市场。很多企业还是坚持导入，因为工厂已经建好了，你总不能让工人闲着啊。要知道，厂子是当年盲目扩张的结果，现在为了开工率而强行导入不合适的新产品，是在用一个错误纠正另一个错误。既然非要导入这个产品，那就逼着供应商降价，继续以错纠错，导致供应商没钱赚，甚至亏本，为后续的质量、交付问题埋下伏笔，陷入恶性循环。

以错纠错也是很多人解决问题的逻辑。比如爸爸在公司受了气，回到家就发泄在妈妈头上；妈妈没处出气，就因一点小事打孩子；孩子挨了打，猫就好端端挨了一脚。这都是在用一个错误纠正另一个错误，还经常美名其曰"我也是给逼的"----一旦听到对方这么讲，你可要提高警惕了，对方要用一个错误来纠正另一个错误了。

用错误来纠正错误，只能是包脓养疮，短痛变长痛。错误链总要被打断，越早越好，以便及时止损。比如有个美国车厂，一款新车型设计好后，就把物料清单BOM打开，自下而上地多家询价，在拿到供应商的最好报价后，还是跟整车的目标成本有显著差距，那很简单，这个车型就"枪毙"了。

这个车厂走得是长痛不如短痛的路，也符合经济学原理：已经发生了的算是"沉没资本"，算是扔到水里了，不能再左右未来的决策。也就是说，你决定下一步干什么，跟"我都已经走了这么远"、"我们都花了这么多代价"没关系。想想也是，如果你是南辕北辙，那你要做的就是立即掉头，而不是因为"已经走了那么远"继续往前走吧。