February 2026 归档

那是我半年内第二次见到刘君，都是在我的培训中。他不久前转入采购，负责一个大型央企北京分公司的采购部。刘君虽说入行不久，但他勤于琢磨，屡屡能一语中的。

1997年，沃顿商学院教授马歇尔·费雪在《哈佛商学评论》上发表《你的产品该用什么样的供应链》一文，阐述了供应链战略必须匹配产品战略。费雪的二分法具有历史意义：对于走创新路线的产品，应该采取快速响应的供应链，其核心是供应链的灵活性，也意味着高成本；对于走低成本路线的产品，应该采取高效的供应链，其核心是供应链的低成本。产品战略的成功，取决于有合适的供应链战略来匹配。

计划的大错特错，主要是因为销售和运营协调流程没打通，做生意的和做运营的严重脱节，组织博弈导致信息严重不对称，导致预测准确度太低。简单地把销售目标当成需求预测，没法群策群力整合跨职能智慧，层层博弈导致的牛鞭效应，都可能造成需求预测的大错特错，以及严峻的库存和交付问题。

对于制造型的供应商，我们要评估其质量、生产和物料管理体系。这三大体系是供应商运营绩效的保证，也是供应商的财务能力的源泉。有些公司把这三方面放在一起评估，统称"质量管理体系评估"。

在大型设备行业，关键备件要力求首发命中。也就是说，第一次有需求，就得有库存满足。如果首发命不准，就很难达到既定的服务水平目标。这也是很多设备行业的共同挑战，单纯依赖需求历史来计划库存注定会吃尽苦头：你不能等着产生了需求后才备库存；你一定要想方设法首发命准，在客户首次有需求时就能满足。

曾经在《哈佛商业评论》上看到一篇文章，说雌孔雀择偶时，会以雄孔雀的尾巴大小为标准：尾巴越大，表明雄孔雀越健康、越有优势。这样，大尾巴的基因得到保护，就一代代地传下去。

把库存分解为过程库存、安全库存、过剩库存和风险库存，给我们提供了结构化的方法，来呈现库存风险，以控制整体库存。这里我们以原材料为对象，介绍这一方法的具体应用。

在供应链的每一个环节，都有相应的计划，驱动相应的执行职能。比如计划在决定买什么，买多少；生产什么，生产多少；配送什么，配送多少。供应链的绩效问题，包括交付和库存，计划没想到，执行就很难做到，即便做到的话，也是以高昂的成本和库存为代价。我们的目标是不但要做到，而且要想到。企业越大，想到就越重要。

传统的日本供应链是长期关系，或者说，更像儒家的做法（这里说的"传统"，主要指上世纪末日本崛起的那段时间。在过去二三十年里，日本经历了显著的变化，在有些做法上与欧美更加趋同）。在长期关系下，绩效考核相对次要。这就如一家人，相互之间很少会设定指标。而约束双方行为的呢，也正是长期关系，是未来----在长期关系下，双方都有很多可失去的，所以就更加理性。

传统的日本供应链是长期关系，或者说，更像儒家的做法（这里说的"传统"，主要指上世纪末日本崛起的那段时间。在过去二三十年里，日本经历了显著的变化，在有些做法上与欧美更加趋同）。在长期关系下，绩效考核相对次要。这就如一家人，相互之间很少会设定指标。而约束双方行为的呢，也正是长期关系，是未来----在长期关系下，双方都有很多可失去的，所以就更加理性。

对于很多长尾产品来说，需求是如此之不频繁，如此之低，库存计划的决策就简化为备1个，还是1个不备。除了数理统计模型外，我们还可以借助简单法则来决策。这就是我们接着要讲的。

企业的资源不是无限的，所以降库存是不可避免的。但在降库存的方式上，很多企业采取的是"搞运动"的方式，没法触及根源，屡降屡升，屡升屡降。

简单地说，VMI就是供应商在采购方或第三方的仓库放一堆货，由供应商自主安排补货，把库存维持在最低和最高计划水位之间。

如果只用一个词来描述供应链管理，我们想到的就应该是协作：一个公司做不好的，两个公司做；一个职能做不好的，两个职能做；一个人做不好的，两个人做，目的都是实现1+1>2的效果。

你或许会说，我知道有个计划要比没有强，但不确定性那么大，问题那么复杂，就是不知道从哪里下手。

我在服务电信设备商时，听到这个故事。

在芯片制造领域，英特尔是典型的垂直整合，有自己的芯片生产设施。一个现代化的芯片大厂，以前投资在几十亿，现在是200多亿美元，这样的大厂英特尔就有15个，固定资产之重，可想而知。英特尔的过半业务来自PC行业，而PC的销量自2011年达到顶峰以来，是"王小二过年，一年不如一年"，英特尔的产能利用率问题就日益严峻，固定资产的投资回报成了大问题。

一位采购经理刚接管一家供应商，就收到来自产品部的要求：为达到产品的"目标成本"，该供应商的零件必须降价20%。自从量产以来，这个零件已经经历了两次降价。现在都投产快两年了，为什么又突然冒出个"目标成本"来？

长尾需求的特点是需求的频次低、需求量的差异大。让我们拿一个B2B电商为例，图1是他们的一个产品，在过去12个月里，这个产品有5个月每月卖掉1个，2个月分别卖掉2个和5个，其余月份没有任何需求。看得出，需求不连续，离散度大，不符合我们熟悉的正态分布，但符合另一种分布：泊松分布。

企业大了，摸着石头过河的实干心态不能丢。但不可否认的是，企业越大，就越经不起折腾，越需要确定性。计划就是在不确定性中寻找确定性。用一位名叫董志江的读者的话说，公司小的时候是枪杆子指挥笔杆子，公司大了一定是笔杆子指挥枪杆子。这也是凸显了计划的重要性。

经常有人问，如何能更好地核算成本？他们总觉得，成本核算不清，自己被"蒙"了，是拿不到更低价的根本原因。但问题是，即便你能核算清，那又能怎么样？

一提到产品分类，很多人想到的就是ABC分类法。比如A类产品贡献80%的营收，B类产品贡献15%，其余贡献5%等。这是从业务的视角来分类产品，也有公司称为头部、腰部、尾部产品的。