简单还是复杂：苹果和三星的不同选择

这里的典型是三星和苹果。苹果一般每年推出一款、两款、三款、四款手机，而三星则一度每年推出几十款，多到估计连他们自己也数不清（如图2-1）。

图2-1：苹果和三星的手机

显然，苹果走的是精品战略，而三星则是"全覆盖"，试图覆盖从高端到低端、从成熟市场到新兴市场的所有细分市场。一方面，这是延续诺基亚的"机海"战术，用大量的机型占据每一个细分市场；另一方面，这也是用型号的多样性来应对小米、华为等中国品牌的快速崛起。

在渠道端，三星为了市场份额，醉心于满足各国运营商的定制化需求，催生了大量的机型；在产品开发上，三星采取"去中心化"的产品开发机制，也导致机型数量快速膨胀，高峰期达到一年50几款。

三星"广种"的结果就是"薄收"：高端被苹果抢位，中低端被中企围剿，加之SKU混乱、供应链效率低下，导致其最核心利润引擎受创，最终拖累整体财务表现。2014年3季度，三星的净利润大幅下降49%。痛定思痛，三星决定砍掉25%到30%的型号以降低成本。同时，三星还决定增加中低端型号的共用部件，以进一步提高规模效益。

10年过去了，我到三星的北美网站上，数了一下共有15种型号（2025年6月17日），形成高端旗舰系列、中高端主力系列、入门和地区性产品的"金字塔"结构；组件的模块化、平台化也有了相当进展，不同地区仍然有差异化投放，但区域独占型号比以前更少了。

从五十几种精简到十几种机型，三星这十年来走的是"做减法"之路。这也跟智能手机市场日渐成熟有关。

如图2-2所示，2008到2014年间，全球智能手机每年以14%到72%的速度爆炸式成长，三星采取的是机海战术，四面出击；2015年以后，全球销量进入个位数成长，甚至在最近7年里有5年是负增长，三星就不得不做"减法"，以获取更大的规模效益来降本。

图2-2：全球智能手机的年度增长速度（2008-2024）

数据来源：Canalys; Statista。2014以前是终端用户销量，2014及以后是发货量。

要知道，市场经济向来是赢者通吃，很少是以多胜少。手机行业就是典型的例子：2011年，苹果的iPhone就那么几种型号，只占全球市场份额的8.8%，却攫取全球手机利润的73%；2022年，苹果的销量只占全球的18%，营业利润却达到行业的85%。

战略不聚焦，四面出击，覆盖太多的领域，产品线太长、产品型号太多，导致资源太分散而"伤其十指不如断其一指"，结果是个个都做，个个都做不好，是求大、求全的企业常犯的错误。这些还在OPPO、vivo等手机大厂里延续。

比如，在2020年，OPPO共推出31款机型（包括一加、真我），vivo推出28款；到了2024年，这一数字分别变为41和37款。在一个饱和市场，OPPO和vivo"反潮流"逆动，风险是整不出一个好产品，那就整出很多平庸的来，本能地走上"越穷越生，越生越穷"之路。

这么多机型，究竟赚了多少钱，我们无从得知（OPPO和vivo是私营企业，没有公开财报）。不过在一个苹果赚取八成的营业利润，三星、华为终端又都盈利的行业，留给其余厂家的又能有多少呢？

这样的复杂度都是企业的选择。更准确地讲，没有战略聚焦时的本能反应。就如里尔克写给青年诗人的信（大意）：多数人习惯性地走阻力小的路，（甚至）专挑容易中的最容易之路；但显而易见的是，我们必须相信艰难之事。那就是聚焦，奔着"断其一指"的艰难目标而去。

【案例】苹果的起死回生从降低复杂度开始

1997年，乔布斯回来之前，苹果巨亏近10亿美元，处于破产边缘。用戴尔计算机的创始人迈克·戴尔的话，就是到了"把门关了，把（剩下的）钱还给股东"的地步。当然，我们知道，苹果没有关门，也没有把剩下的钱还给股东。倒是16年后，戴尔完成了私有化，虽说没关门，却是把剩下的钱还给了股东----出来混的，迟早是要还的。

戴尔之所以下市，主要是因为计算机大众化后，产品与供应链战略不再匹配，戴尔决定私有化，以便更好地推动变革，我在《采购与供应链管理：一个实践者的角度》（第4版）里详细谈到。或许更多人感兴趣的是，当年的苹果是如何脱离困境的呢？这跟乔布斯归来后的一系列举措有关，这里谈的是产品的复杂度控制。

1997年，乔布斯返回苹果，发现苹果从产品到运营都充斥着高复杂度。在当时的计算机市场，主流应用是基于Windows的PC机，由戴尔、康柏、惠普等主宰。苹果的Mac系统只是个小众应用，在全球仅有3.3%的市场份额，但光台式机就有十二种型号。

除了计算机，苹果还生产一长串的产品，比如打印机、照相机、掌中宝和其他外围设备，而这些产品中，真正赚钱的屈指可数。产品、型号那么多，就注定没有规模效益，成本做不下来，亏本也就不难理解了。

1997年，苹果处于"把门关了，把钱还给股东"的边缘

用乔布斯自己的话说，苹果当时在"18个方向发力"，都回归几个月了，乔布斯还是弄不清都有些啥产品，客户就更弄不清了。不过乔布斯非常清楚，苹果没有足够的资源做好所有的产品，满足所有人的需求。四面出击，注定只能做出些平庸产品。于是他砍掉了70%的产品，精简了3000多员工，确保苹果集中精力，聚焦为数不多的优秀产品，而不是众多的二流产品。

在精简产品线之外，乔布斯还着手简化产品型号。

比如对苹果的主流产品计算机，乔布斯画了个四象限图，要求每个象限只能填充一个计算机。这些年来，苹果的产品都能看到四象限的影子。比如手机有iPhone，iPhone Mini，iPhone Pro，iPhone Pro Max；平板有iPad，iPad Mini，iPad Air，iPad Pro等。

"斯蒂夫是个伟大的导师。他教给我聚焦的价值，简单的重要性，把东西做得简单要比复杂难得多"。二十七年后，苹果CEO提姆·库克在接受《华尔街日报》采访时如此说。

----------------

上面文章节选自我的《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》一书，有修改。