库存比成本更难降

成本难降，不过只要拳头足够大，企业总能把成本问题转移给供应商，以转移问题的方式解决----问题就两种解决办法，要么把它解决掉，要么把它变成别人的问题。

典型的做法就是年度降价，或者美名其曰"年度降本"----降价和降本完全是两回事，设计优化、工艺优化是降本，全球寻源、低成本地区生产是降本，整合需求、整合供应提高规模效益也是降本，而每年降价x个点，怎么降你的事不是降本，不管我们用什么样的词汇美化它。

有些企业甚至一刀切，直接从供应商货款中扣掉一定比例：我才不跟你磨嘴皮子呢，只要你给我送货，就表明你接受我的年降指标。美国某汽车巨头就这么干过，都几十年了，他们做的孽还留存在行业的记忆深处。当然，这跟一些本土企业的所作所为相比，只能说是小巫见大巫了。

君不见，老总一怒之下可以降成本，比如下月起不许出差，所有问题都在电话、微信上解决，差旅费就降下来了；但是，你见过哪个老总一怒之下把库存给降下来的？库存更难降，在于库存问题大都是客户、销售造成的，没法简单地转移，必须通过解决问题来解决。

能降低库存的举措，一般也能降低成本。比如精益缩短了生产周期，减小了变动性，从而降低了库存，生产成本也降低了----生产周期越长，生产成本越高；生产过程不确定性越大，生产成本也越高。而降低成本的举措呢，却经常以牺牲库存为代价。比如为了更好的价格而大批量采购，为了降低单位生产成本而大批量生产，牺牲的都是库存。

再比如说全球寻源、低成本地区制造，都是应对成本问题的有效举措，但鲜有例外都会增加库存。这是因为全球供应链拖得更长，供应的不确定性更大，信息更加不对称，客观上都需要更多的库存来应对。在全球化进程中，企业的库存周转率一般会持续下降，部分原因就在这里。

需求和供应的全球化，让企业的库存挑战更加严峻。一旦行业低迷，经济下行，库存问题就是一地鸡毛，成了老总们的心头病。习惯于行政命令的老总们，就通过"搞运动"的方式来应对库存问题，结果是库存越降越多，越多越降，成了"打不死的妖怪"。

这就是不管在哪个行业，哪个企业，成本总是越降越低，而库存则往往相反。

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上面文章节选自我的《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》一书，有修改。