早期介入，如何约束供应商的博弈行为

经常听采购抱怨，说天底下的螺丝钉（或者随便其他任何东西）那么多，我们的设计人员就是选了个不一样的，难寻源，性价比也不高。想想看，工程师选个糟糕的螺丝钉，是不是符合他们自己的利益诉求？当然不是，没有一个设计人员会说，我看那帮采购就不顺眼，让我选个稀奇古怪的型号，把那帮采购坑死，顺便把我自己也坑死。

既然不是意愿问题，那一定就是能力问题：工程师往往不了解供应，做不好设计选型工作。

设计选型的常见困境

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我们先看看工程师是怎么选型的。

假定工程师需要个螺丝钉，那就找个产品目录出来，在那上面找个最合适，或者最便宜的。这个产品目录呢，要么是网上找到的，要么是上次正好有个供应商留下的。他们会不会把所有供应商的产品目录都找出来，来做个综合比较？八成不会：他们根本就不知道那些供应商都是谁。

谁最熟悉这些供应商？采购。专门负责该产品的采购经理，是最了解供方市场的人。这就是采购的早期介入，把最合适的产品、供应商推荐给设计，在需求定义阶段正面影响需求，做好设计选型。这也是采购的"内部销售"工作，把优质的供应资源"推销"给设计这样的内部客户。

那采购自己也不熟悉怎么办？比如他们也是新近负责相应采购项，对其了解有限。那好，找供应商啊。这就是供应商的早期介入：供应商最了解他们的产品，采购背靠供应商资源，可以借助供应商的经验智慧来优化选型，正面影响需求，对那些比较复杂的选型尤其如此。

举个例子。假定你是个房地产开发商，需要用个配电柜。究竟配备什么规格的，你的工程师其实并不很内行，所以在选型上就倾向于保守，选择更高规格的型号（毕竟，没有工程师因为保守而丢了工作）。比如本来100元的配置就可以，却选了个130元的配置，能力过剩，而且独特，复杂度高，后续的维护也不便宜。

超预算了，采购就得去谈判降价，软磨硬泡总算砍下来一点，但还是没法把130元降到100元。结果就是双输：你稀里糊涂，花了更多的冤枉钱，不高兴；供应商被你砍价，毛利更低，当然也不会高兴。如果是供应商的工程师的话，他们更熟悉自己的产品，选型上就会更加合理，性价比更好，既满足了你的预算，后续的维护也更方便，全生命周期的成本也更低，实现了双赢。

这道理好懂，为什么那么多的企业却做不到呢？这后面有信任问题：缺乏互信，没法有效约束供应商的博弈冲动，就不放心供应商早期介入。

【小贴士】如何约束供应商的博弈行为

供应商的早期介入后，管理不当会助长供应商的博弈行为。这里的关键是要跟核心供应商建立长期关系，通过长期关系约束早期介入后的博弈。

日本的一些公司是供应商早期介入的典范。他们跟数量有限的供应商合作，供应商在参与设计的时候就知道这生意是他们的了，因为换供应商的话代价就太高了，但供应商敢不敢因此漫天要价？不敢，因为如果在这个产品上把客户扣做人质，客户拿他们没办法，但在未来新产品上就可不选他们----客户跟供应商是长期关系，供应商知道自己有几个竞争对手，也知道大概能得到多少比例的新生意。正是因为长期关系下，供应商有所可失去的，不配合的机会成本很高，才驱动他们"向善"，遏制了基于短期利益的博弈冲动。

要知道，真正能够约束供应商的，是他们还没得到的未来生意。短期关系下，供应商跟我们是没有未来的：他们跟我们协作，并不是说未来业务就有保证，因为我们最后还是多家竞标，最低价中标；不跟我们协作，未来业务并不是没有保证，因为只要到时候报个最低价，这生意还是他们的了。如果你是供应商的话，你当然会选择博弈，让自己的短期利益最大化。况且早期介入对供应商来说也意味更多成本，如果不是长期关系，那就只能在短期内回收，也客观上提高了供应商的报价。

长期关系下，约束供应商博弈的另一利器是目标成本。在目标成本下，双方有了共同目标，也就有了合作的基础。但这必须要在长期关系的约束下，我们才能做成本分析，讲道理供应商才可能听。

有人或许会问，如果实现了我们的目标成本，供应商多赚钱怎么办？这是两全其美的好事，因为我们得到了我们想要的，满足了我们的诉求；供应商赚的钱越多，那以后帮助我们设计优化、设计选型的积极性也就会更高，把优质资源优先给我们。

要知道，采购的终极目的不是让供应商少赚钱，而是整合供应商的最佳智慧和优质资源，优化产品设计和选型，开发出更加有竞争力的产品来，基于差异化优势卖个好价钱，从而解决了所有的问题。

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上面文章节选自我的《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》一书，有修改。