需求预测：能从数据开始，不能由判断结束

在很多企业，销售与运营协调的主干流程没打通，需求预测能从数据开始，但没法由判断结束，对可能显著改变需求的事件缺乏预见，导致大错特错频发，结果要么是习惯性的救火状态，要么是灾难性的库存问题。

这是企业的一大挑战，首当其冲的原因是复杂度：产品多，销售多，运营人员也多。再加上快速发展后，组织能力赶不上业务发展，有经验的人员摊得越来越薄，整体的管理能力其实越来越弱，更是增加了销售与运营的对接的挑战。

比如说有个餐饮连锁企业，一路狂奔做到几十亿的营收，门店开到数百家，有几百个店长在决定促销、活动，很多店长非常年轻，根本不知道做活动需要预先跟中央厨房、供应链协同。他们觉得大仓库里的东西多的是，自己一家门店做点活动没什么。殊不知，年头节下每个店长都这么想、这么做的时候，大仓库和中央厨房很快就断货了。

做餐饮的如此，卖手机的、做电商和新零售的也不例外。

如果你是OPPO、Vivo、小米，在全球卖手机，每个地区的业务都有其特点，那么多的人在那么多的地方导入可能显著改变需求的事件，销售与运营如何对接，想想困难该有多少。

如果你是希音、安克、名创优品，在全球那么多的国家有业务，那么多的人，在不同的时区，操不同的语言，应对不同的需求，销售和运营的对接之困难，也是可想而知。

这听上去有点恐怖，让人处于被乱棍打死的境地。不过不要绝望，打死我们的总是有限的几根棍子；之所以感觉上棍子满天飞，是因为我们还没有识别出那几根主要的"棍子"来。

这也是我多年计划的经历。一个计划人员新到岗位，很容易觉得满地鸡毛，每个产品都危机四伏，整天上蹿下跳，到处救火；而那些经验老到的计划人员呢则稳如老狗，他们的大脑就如最好的"AI"，把大多数"杂音"都给过滤掉了，能相当精准地识别那些真正要命的产品来。

不是所有的产品预测都需要判断，也不是所有的销售都需要给我们判断。

比如有些产品的需求很分散，每个客户、渠道、平台只占几个百分点什么的，都是些"小沙子"，东边不亮西边亮，需求变动往往相互抵消，所以我们一般不需要任何销售来帮助判断。

真正需要判断的，是那些可能显著改变需求的"大石头"。比如大的促销、活动、新老产品交替、重点市场开拓、重点客户的导入，都是常见的"大石头"，需要需求端的职能来预判。

而销售端显著改变需求的产品，数量也一般非常有限。作为销售，你不大可能拿着一个几百个产品的清单给客户看，说我们在促销这么多的产品；你真正改变需求的，往往最多也不会超过几把手指头那么多（有些电商例外）。这些产品往往要么销量比较大，要么毛利比较高，具备相当明显的特征。

能导入此类显著改变的人，其实也比较有限，也是很容易识别的。之所以强调"显著"，是因为每个销售的任务都是改变需求，但绝大多数改变都能被轻而易举地应对，比如安全库存、供应链执行。显著超出供应链能力的改变其实并不多，能做这种决策的人数也有限。

关键是，作为计划团队，我们是否熟悉业务，熟悉产品，熟悉销售、市场和产品人员，能够有效识别那些重要的决策者，或者能够判断这样决策的人（因为这些改变也可能是客户、竞争对手导入的）。这就又回到前文讲的，知道"谁"很重要了。计划是个数据分析工作，但整天对着计算机，不愿跟人打交道是很难做好计划的。

对于具体的产品，需求集中度高时也可能出现"大石头"。比如这个产品有20个客户，一般客户只占几个百分点的需求，但其中有个客户的比例很高，如果他们的需求一变，供应链就受不了，需要有针对性地预判、管理这个客户的需求变动。

从众多的"小沙子"中识别可能的"大石头"，并不是件容易的事。这需要把需求历史分解到客户、渠道、地域等层面。企业动辄有几百几千的产品，几十几百几千的客户、渠道，分解到客户、渠道层面，数据动辄以十万、百万行计，需要强大的数据分析能力来支持。

这是典型的数据分析工作，但是，计划职能薄弱的时候，做不了这样的分析，"从数据开始，由判断结束"就没法落地。让我举个例子。

有一次我到上海的一家欧洲企业，该企业在国内已经发展多年，本地化程度很高。我问他们的计划经理，每个月的预测做出来，有多少行，email给销售经理们，要他们判断？答曰七八十行。再问销售经理们，如果看到一张七八十行的Excel表格，而且是整个公司的预测，你该如何判断？答曰没法判断----人的注意力有限，那么多行，账多不愁，自然是没法判断了；作为一个具体的销售，你熟悉自己的客户、渠道，不熟悉别人的，怎么能判断整个公司的预测呢？

这是计划和销售沟通中的典型问题。业务是分散的，销售一般是按照地域、客户、行业、渠道等划分的，他们知道自己知道的，不知道自己不知道的；供应链是集中的，计划一般在公司层面做预测，预测所有的地域、客户、渠道的需求。在数据分析中，计划需要化整为零，识别"大石头"，让合适的判断者做出判断，再汇总到总的需求预测。

比如我们的总预测是每周100个，一般客户只占需求历史的几个百分点，但其中一个大客户占40%，那就意味着相应的预测是40个，这个客户就是"大石头"，我们把其需求历史找出来，单列需求预测，给相应的销售经理。

作为销售经理，这是你的客户，你的产品，客户的需求历史和预测，冤有头债有主，你当然可以更好地判断。比如该客户下季度计划多开店，预计需求会拔高30%，意味着预测从40个上升到52个。相应地，总预测也由100个上升到112个，完成了"从数据开始，由判断结束"。