高速增长后的高成本、高库存、重资产问题

那一年，我到美国读商学院，进入一个全新的领域，叫供应链管理。

四分之一个世纪过去了。2025年，阿里巴巴营收逼近万亿元；华为顽强挺过多轮打压，营收强势反弹，超过8800亿元；中国移动营收过万亿，多年蝉联世界第一运营商。《财富》杂志的全球500强中，大中华区就占了133席。

在此期间，中国的人均GDP从962美元，一路狂飙到13000多美元。

伴随快速增长的是成长的烦恼，表现为业务全面扩张、产品线过长、产品型号泛滥、复杂度大增，企业臃肿不堪；产能过剩、库存积压、成本高昂，但客户服务水平还是达不到期望。结果呢，生意越做越多，钱却越赚越少；或者说账面上赚了，却都进了库存和产能。

结果呢，需求越来越复杂，需求的变动也越来越难以管理；供应链呢，层层库存加上重资产，臃肿迟滞，响应速度慢，响应成本高。需求和供应不能有效匹配，能做快时做不便宜，能做便宜时做不快，就成了各行各业的老大难。

多年快速成长后，很多企业长成了"小胖子"

图片来源：张耀宁/画

快速增长就如人的青壮年期，你可以胡吃海喝，产能过剩、库存高企的问题也可在高速增长中消化掉；增速放缓就如人到中年，以前积累的问题便集中爆发，高成本、高库存、重资产的诸多问题就浮出水面。可以说，多年的快速增长后，很多企业长成了"小胖子"，规模效益不增反减，成本、效率和资产回报都成了普遍挑战。

我们把这些总结为企业的三类结构性问题，如图1所示。

其一，复杂度太高。企业的产品线越来越长，产品型号越来越多，独特设计也越来越多。供应链是从产品开始的，产品复杂度高了，规模效益就没了，注定成本做不低，速度做不快。

其二，重资产太多。一边是供应商富裕产能闲置，一边是垂直整合自建工厂。垂直整合的重资产规模效益不够，单位成本做不低，成本刚性大，在供过于求的环境中尤为挑战。

其三，计划太薄弱。计划是对接需求和供应的桥梁。计划薄弱时，一方面是紧急需求频发，赶工加急，运营成本高昂；一方面是库存高企，但客户要的没有，库存周转慢，产能利用低。

图1：前端防杂、后端减重、中间治乱，系统改善供应链绩效

前端杂、后端重、中间乱往往交互影响，盘根错节，让供应链的各种问题变得更复杂。比如，产品线越长，产品型号越多，批量就越小，计划就越难作准，库存周转率就越低，产能利用率也是；产能利用率越低，就得建越多的产线，导致重资产的问题越严重。

反过来，重资产下，为了不让产能闲置，销售就不得不进入各种边角料市场，接受更为苛刻的定制要求，又助长了产品的复杂度；企业的资金困在产能和库存里，就没有足够的资源投入到研发、销售和供应链管理，导致产品开发、需求管理和供应管理更加做不到位，成了恶性循环。

上至千百亿的大企业，下至几亿营收的中小企业，规模虽然大不相同，这些问题却惊人地相似。解决方案也有共性，总结起来就三句话：前端防杂、后端减重、中间治乱，如图2所示。

前端防杂，主要是强化产品管理，促进设计优化，精简SKU，降低产品复杂度。

产品大众化、市场饱和，成熟行业鲜有例外都会陷入复杂度大增的境地。"前端防杂"就是通过降低产品的复杂度，提高供应链的规模效益，从而降低单位成本。这主要是产品管理的责任，但供应链也扮演关键角色。

其一，对于新产品开发来说，供应链对接研发与供应商，在设计优化与设计选型上发挥桥梁作用，要推动产品的标准化、系列化和模块化，从一开始就能影响复杂度。这是供应链与研发的集成，让新产品"生"得好，从源头降低复杂度。

其二，对于老产品来说，供应链最熟悉成本信息，要与营销和产品管理一道，更好地评估成本与收益，尽快做好精简产品的决策。这是供应链与营销、产品管理的集成，避免在老产品退出上优柔寡断，让老产品"死"得快，尽早尽快止损。

图2：三管齐下，把供应链的成本做下来、速度做上去

后端减重，主要是借助专业供应商，而不是动辄就投入重资产，自建工厂自己干。

很多本土企业习惯于垂直整合，重资产运作，随之而来的是规模效益不够，单位成本做不低；长期竞争不充分，能力必然退化。后端减重就是对非核心能力要借助专业供应商的资源。这要求提高企业对供应链的管控能力，特别是跟关键供应商建立长期关系，确保企业能有效通过市场方式获取资源。

没有供应商就没有供应链，供应商的表现决定了供应链的绩效，供应商的选择和管理也是供应链管理的核心构成。企业要从供应商管理的组织、流程和系统着手，提高管理能力，确保在战略寻源阶段找到合适的供应商、在量产阶段维持高水平绩效，建立资产轻、灵活度高的供应链，并有效管控供应链风险，更好地应对季节性、周期性和各种业务变动。

中间治乱是改善供应链计划，有效平衡需求和供应，从而降低库存和运营成本，并提高客户服务水平。

计划是供应链的引擎，充当着企业的"腰"，来有效对接需求和供应。计划职能薄弱，企业就习惯性地处于混乱，导致库存高企，运营成本高昂。供应链的诸多问题，表面上是没做到，实际上是没想到，说的就是计划的重要性。不但要做到，而且要想到----企业越大，做到之前先想到也就越重要。

计划是供应链的引擎，而需求预测是计划的龙头。我们要避免多重预测，为供应链上各职能提供协同的基础；我们要拉齐销售和运营，消除信息不对称，尽量提高预测准确度，提高首发命中率；我们也要从组织、流程和系统角度出发，构建完善的计划责任体系。

在过去三四十年里，前端防杂，后端减重，中间治乱也是北美很多企业走过的路。

上世纪八十年代前，美国企业垂直整合盛行，业务多元，资产重，复杂度相当高。在日本企业和全球竞争的威胁下，美国企业开始聚焦核心竞争力，精简业务来降低复杂度；外包非核心能力，走轻资产之路。

后来，销售和运营计划（S&OP）在美国企业登堂入室，推动了跨职能和供应链协作，以更加有效地应对业务的变化，同时降低库存，提高资产周转，控制运营成本。相伴而行的，就是供应链管理成为竞争利器，让企业更加灵活地应对需求变化，并在成熟市场生存下来。

在国内，我把这套方法论先后介绍给制造、贸易、电商、新零售、互联网、服装、餐饮等多个行业，企业的反应都惊人地一致：在公司层面，这套方法论有利于形成跨职能、跨阶层的共识，推动公司范围的供应链改进，真正把成本做下来、速度和资产周转做上去。

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上面文章节选自我的《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》一书，有修改。

1.对于这点，后文还会详细阐述，这里打个比方来说明。假定企业自建员工食堂，大厨们每天花2个小时做早饭，花3个小时做午饭，晚上员工回家了，一天的产能利用也就5个小时。你雇了一帮老爷一样的大厨，做得好你得吃，做得不好你也得吃，长期竞争不充分，能力必然退化----看看有几个人喜欢自己职工食堂的饭菜就知道了。