没有预测，意味着有多个预测

要知道，无预不立：生产要靠需求预测来备产能，采购要基于预测来跟供应商谈价，物流要靠预测来计划运力，财务要靠预测来筹措资金。没有统一的需求预测时，每个职能都在自己做预测，形成多重预测，而且这些职能往往更加远离需求，预测准确度一般也更低。

多重预测并存，供应链就失去了协同的基础。需求预测的一大价值，就是让公司对未来有个统一的假设，成为所有计划的基石，为企业定下统一的节奏：生产按这个节奏排产，采购按这个节奏下单，财务按这个节奏编预算，销售按这个节奏做促销......

离开这个统一的假设，企业就失去了共同目标，内部就不再是同一个系统，而是多个系统在对抗、博弈，增加了沟通成本。这就是内耗。

没有预测，经常是因为不确定性很高，又没有多少可参考的历史数据时，我们往往得依靠销售、市场、产品等接近需求的职能做预测；担心承担风险，这些职能往往不愿意给出预测。这表面上是不愿做预测，实际上却是对不确定性的片面看法，不愿正视不确定性。

我想说的是，没有什么事情是确定的，除非把门关了，把剩下的钱存银行。我们不能因为不确定性大，就不预测、不计划----前面下雨，后面也下雨，但在雨中躺平显然不是解决方案。计划的目的就是给不确定性中注入确定性。不确定性越大，就越要有计划。

预测并不一定非得要多准。精准预测一个点的确很困难，但更多时候，我们所需的并不是一个点，而是一个区间，或者一系列可能发生的情况。知道这么一个区间，知道可能发生的问题，就足可以让我们做计划，准备合适的应对方案，要做到这点其实并不难。

二战期间有位美国将军，每次打仗前都让参谋部预测战役期间的天气。那都是几十天外的事，以现在的科学来预测也跟投硬币无异，但将军还是乐此不疲。他的用意呢，当然不是准确预知打仗那天刮风还是下雨，而是驱动团队考虑各种可能发生的情况，提前准备相应的应对方案。

盟军总司令艾森豪威尔说过，计划本身毫无用处（因为所有的计划都是错的），但计划的过程不可或缺，强调的就是这样的准备过程。

优秀的高管会不断问问题，驱动团队来分析那些可能发生的情况，承担"经过计算的风险"。他们知道很多东西没法预测，但可以计划。这一过程也是增加可预见性的过程，给整个供应链注入更多的确定性，以确定应对不确定。这也是管理的精髓。

当然，知道可能发生，并不意味着非得做点什么。知道而决定不作为，跟不知道而不作为，看上去都是不作为，性质却大不一样。知道了，分析投入产出，决定不作为，这是在承担"经过计算的风险"，即便失败了，也是个好决策；不知道，即便侥幸成功了，也是个糟糕的决策。

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