如何约束采购的权力

比如在纳入供应商时，供应商必须通过公司的质量、生产和物料管理体系评估，每个体系评估都有几十个问题，每个问题都有具体的打分标准，由相应职能来评估打分。供应商必须达到最低标准，或者有清晰的改进方案来达到，才能成为公司的供应商。这些措施有力地限制了供应商业务经理的个人权限。

另外，即使我拿了供应商的好处，对设计、质量施加影响，选了不合适的供应商进来，却很难过后续的绩效管理关：在我的老东家，每一周，我们都会回顾供应商上1周、上4周、上13周（一个季度）的绩效；我选的供应商绩效不达标，那就上了高层的雷达，我得站在高层面前解释，为什么我选择了按时交付只有35%的供应商，我在采取什么措施，把它提高到95%；第二周还是30%、40%的按时交付，我得继续解释，继续改进；第三、第四周的绩效还没有实质性改善，公司就开始怀疑我；第五、第六周，公司已经在调查取证；第七、第八周，他们已经把我移交司法了。

我的老东家这样的企业之所以能这样做，是因为有细致的供应商绩效管理。比如对于每一个订单的每一行，采购员都确认交付按时还是不按时，质检人员都确认质量合格还是不合格，汇总起来，就能相当客观地得到供应商的按时交付、质量合格率等绩效数据。但在那些管理粗放的企业，这些却是没法做到的。

比如我问一个两万亿营收的企业，你们统计供应商的按时交货率吗？我们当然统计啊。怎么统计？我们打分。多久打一次分？每个季度或半年。想想看，如果我问你，两个月零29天前的那票货，供应商是按时还是不按时，你这分怎么打？你只会瞎打----你根本记不住那么久的事儿，也记不了那么多的事。

于是，如果分打得高，采购就据为自己的功劳，拍着胸脯说，瞧我选的供应商多好；如果分打得低，采购就跳脚了，说我的供应商每次都按时，就是因为前天那颗螺丝钉晚了5分钟，你就给它不及格，不公平！告到老板那里，老板也没办法，主观打分就这样。

供应商绩效中，按时交货率可以说是最直观、最简单了，都没法客观量化，质量、服务等指标就更不用谈了。没法客观量化的就没法管理。这就是为什么在有些公司，人人都知道供应商有问题，大家都知道那供应商是谁选的，但就是没法证明，因为没法客观量化绩效，来证明这供应商有问题，除非这供应商弄出大事来，出了严重的安全、质量事故，这才一竿子捅到底，抓出一堆贪腐分子来。

现在你看出区别了：供应商经理这样的职位，在管理相对完善的全球企业（注意，有些全球企业的管理也同样很粗放），敢于干坏事的概率就比较小，因为系统、流程相对完善，供应商绩效可以相对客观地统计，企业能够通过结果管控员工行为，所以在过程管控上就松点。

但在管理粗放的企业，贪腐的风险就相当高，因为系统、流程不完善，绩效没法有效客观量化，没法有效地通过结果来约束员工的行为，就只能通过过程管控，那就是多权分立、人盯人，而分权过细，又造成供应商作为一个整体没人负责的问题。

从本质上看，供应商相关的贪腐是企业管理能力不够，没法有效约束员工的行为。这表面上看是个组织行为问题，其实更多地跟系统、流程有关：企业得构建基本的信息系统，员工得按照流程来操作，每一步都搜集客观数据，力求客观地度量结果，通过结果来有效约束员工行为。

我访问过很多企业，有些每年几十亿、上百亿营收的企业连ERP都没有，绝大多数没有供应商管理系统（SRM），供应商相关的绩效数据很难统计、汇总。这是个信息系统问题。即使有了信息系统，员工还得做那些事，比如围绕每个订单的每一行，把那一件件事儿做了，搜集、整理客观数据，这是个流程问题。

或许有人会问，那么大的企业，几千几万个订单，这么详细地管理绩效，那该花费多少资源啊？但问题是离开供应商的绩效管理，我们就没法有效约束员工，也没法指导在后续寻源中选择合适的供应商----毕竟，大部分业务都是由老供应商做的，以前的绩效是最可靠的寻源依据。一旦供应商选择错了，则需要花更多的资源来善后，这就形成恶性循环。

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上面文章节选自我的《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》一书，有修改。