供应商协作关系的三个必要条件

之所以是"必要但不充分"，是因为协作关系还涉及到双方的力量对比、产品差异化程度等多个因素。比如采购方在体量上有绝对优势，就容易形成传统日企那样的主从关系；产品的创新度高，毛利就高，可以给供应商更多的利润空间，两种情况下都更容易形成协作关系。

但如果产品大众化了，毛利很低，我们跟供应商一直为那最后5分钱死磕，你知道拿到这5分钱，三年后企业就死了；拿不到的话，企业今年就熬不过去，那是几无可能建立协作关系的。

图73：协作关系的三个必要条件

先说长期关系。在经典的日企案例中（主要是上世纪八九十年代的日本企业），那些企业爷爷一辈一起做生意，孙子一辈还在一起做生意，维系双方的纽带要么是长期合作形成的"社会契约"，要么是相互持股下的主从关系。主从关系的前提是双方的实力差距，就如大名跟家臣，师傅跟徒弟，老大与小弟一样，前者能够决定后者的命运，但也顾及后者的生存。实力差距大，反倒容易形成长期关系----极度的不平衡，反倒是平衡。

类似的情况在一些内地企业也可看到，特别是较为封闭的行业，供应商的选择有限，在业务上高度依赖主导企业，后者对供应商有很强的支配能力。主导企业与供应商一起成长，双方的老板往往是老朋友，甚至是同一个村子长大的。但是，这种关系很难维持到下一代，特别是规模到了一定地步，要纳入职业经理人的时候----老板天生不信任职业经理人，而职业经理人为了证明自己，就聚焦短期利益，比如频频谈判降价，加速跟供应商陷入竞合关系。

长期一起做生意，并不意味着是长期关系。这点你深有体会：隔壁老王两口子结婚30多年，时间是够长了，但每三个月就闹一次离婚，鸡飞狗跳，N个短期关系叠加到一起，还是不算长期关系。为什么要讲这些呢？每个行业看上去都很大，其实主要的客户、主要的供应商也就那么几个，虽然长期做生意，其实并不是长期关系，而是长期的竞合关系。

长期关系与其说是时间，不如说是关系导向：有些人跟你第一次做生意，你就能感觉到他是冲着长期关系去的，因为他说的、做的，都是确保你不要少赚你的那一份。你知道，这个人你可以信任。凡事先替对方的利益着想，人敬我一尺，我敬人一丈，都是长期关系的试金石；我的是我的，你的也是我的，你的不是我的就不公平，一起做多长生意都不是长期关系。

长期关系的基本假定是未来还要一起做生意，供应商不配合的话就可能失去未来的生意。这从根本上约束了供应商的短期博弈冲动。这也能够解释，为什么火车上卖水的小姑娘对你爱理不理，能宰你多少就宰你多少，因为那是短期关系，这次做完生意，下次见到你都不知是猴年马月了；而楼下便利店里卖水的小姑娘对你很友善，因为她不但想做你今天的生意，而且想做你明天、后天的生意，主导她的行为的是长期关系。

所以，供应商关系不能做成一锤子的买卖。有些企业没有底线地导入竞争，供应商的数量一日日膨胀，竞争异常充分，供应商有今天没明天，对未来业务没有任何可预见性，也就没有什么可失去，为短期利益而博弈就成了供应商的最佳选择，采购方自然就没法有效约束供应商，协作关系也就建立不起来。

这也就说到了跟数量有限的供应商合作，协作关系的第二个必要条件。

协作关系需要精心维护，深耕细作，特别在复杂的外包环境下，需要投入大量的管理资源，你没法跟众多的供应商都紧密协作。这就跟养育孩子一样，如果你一连生上五六个，孩子们连鞋子都没得穿，哪能谈得上精心呵护呢？

当然有人会问，只跟数量有限的供应商做生意，竞争不充分怎么办？其实，在能形成实质性竞争的情况下，有一个竞争对手就是充分的竞争（你一米八，他一米七五，你们两个能够掰手腕，是"实质性"的竞争对手；同事小姑娘一米六，你们两个没法掰手腕，不能算是"实质性"竞争对手）。

典型的例子是商用大飞机。在过去二十多年里，全球只有波音和空客两个供应商（中国商飞尚未获得北美和欧洲的适航证），但他们能互相掰手腕，是实质性的竞争对手，结果是空客的平均净利润只有三四个百分点，波音如果把这几年的亏损算进去，这20年基本上是白忙了，如图74。净利润低，是充分竞争的结果，否则的话还不把成本转嫁给客户，谋取暴利？

这也是为什么在美国和欧洲，如果政府说你垄断，你只要能找到一个实质性的竞争对手，反托拉斯法就不再找你的麻烦了。

图74：波音和空客的净利润率（2005-2025）

资料来源：Ycharts，波音、空客年报。

在政党之争上也是。美国虽是两党制，但竞争已经非常充分，表现为民主党和共和党都没有底线地讨好选民，以各种方式为选民花钱，甚至直接发钱，不惜背上几十万亿美元的债务，人均十多万美元。

不管任何供应商，多先进的技术或独特的产品，你都能找到至少一家实质性的竞争对手。一旦供应商绩效不好，人们就马上把账算到竞争不充分上去了。其实不是竞争不充分，而是管理不到位----企业的误区是习惯性地拿竞争代替管理，通过市场行为导入一个又一个的竞争对手，而不是采取管理措施，选择合适的供应商，督促、帮助他们改进，跟供应商共同解决问题。

在管理能力强的企业，供应商是重选择、重管理，供应商的"口子"是关着的；在管理能力弱的企业，供应商是轻选择、重淘汰，供应商的"口子"是开着的。快速发展后的企业往往属于后者，一方面供应商数量庞大，导致管理资源太分散，没法跟关键供应商深度协作；另一方面还在继续找供应商，给供应商导入更多的"竞争"。

于是就出现这样的情况：生意就那么点，就如池塘就那么大，里面的王八却有一大堆，竞争实在太充分了，把水搅得太混了，结果没有一个王八能够生存，没有一个供应商把你的生意当生意了----不确定性太多了，供应商还敢备库存、备产能吗？

供应商就开始"不见兔子不撒鹰"，本来可能的协作关系，就这样变成了典型的竞合关系。结果呢，有能力、有脾气的供应商欺负你也就罢了，没脾气、也没能力的供应商也不把你当回事儿，却是自作孽，不可活了，甚至连钣金这样简单的加工能力，也有企业在垂直整合了。

这里的解决方案呢，就是给供应商适当"收口子"，只跟数量有限的优质供应商合作。但前提是提高供应商的选择和管理能力，对采购和供应链的管理能力提出更高要求。否则，供应商没选好、没管好，这个供应商干不好活，就得再找一个；再找一个有同样的问题，那就继续找，供应商的"口子"永远也收不起来。

我们接着看协作关系的第三个必要条件：共同解决问题，而不是转移问题。

问题就两种解决办法，一种是把问题解决了，一种是把问题变成别人的问题。共同解决问题是协作关系的核心，而转移问题则是竞合关系的标志。

所谓的"供应商问题"，其实很多时候是采购方的问题。比如供应商质量问题后面，往往能看到设计不优化、验收标准不明晰的影子；供应商的交付问题后面，往往是我们的预测准确度太低，没法指导供应商有效备库存、备产能。

这些问题大多是需求端造成的，而供应商是很难解决需求端的问题的：采购方处于更合适的位置来解决。尤其在外包非核心业务的复杂环境里，供应商承担更多的增值任务，采购方更加需要投入资源，督促、帮助供应商解决问题。

比如业务发展迅速，那我们就得及早预测、尽快纠偏，指导供应商备产能、备库存。不确定性太大，我们不愿承担预测的风险，那供应商就只能自己做预测，但因为离需求更远，预测准确度更低；要么就"不见兔子不撒鹰"，最后还是害了我们。

再比如供应商对我们的预测不放心，那我们一方面得督促需求端提高预测准确度，另一方面要正视供应商的顾虑：你究竟要什么样的承诺，才愿雇人，建产能，备库存？

要知道，供应商的顾虑总是有原因的，这个供应商有，别的供应商也会有，你是绕不过去的。在外包环境下尤其如此，因为外包对象的专属性一般较高，供应商的库存、产能风险也更大。否则，供应商做砸了，我们不管是找新供应商，还是垂直整合自己做，都意味着很高的成本和风险。

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上面文章节选自我的《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》一书，有修改。