行业性短缺时，你不能过激反应，动物本能做计划

比如，有个高科技行业的佼佼者，前几年芯片行业短缺，货期一延再延，就给硅谷的芯片供应商下了很大的订单，有个芯片的在途和在库已经有4500万元的库存，都够用22个月半了。这期间如果设计变更了，客户的需求变化了，或者技术升级换代的话，库存风险以千万元计。

退给供应商？供应商早就在合同中约定不能退。卖给别的公司？供应商早就料到这一招，规定不能卖（否则冲击渠道，造成混乱）。这个供应商在硅谷，总部离我家就半个多小时的车程，经历了芯片行业多年来的起起伏伏，这样的事情见得多了，早就在合同中把这些路给堵死了。

这后面的根源呢，就是短缺下的过激反应，比如疯狂地拔高预测，增加安全库存。但问题是，这样做，能否解决短缺问题？供应商没法给你发货，是因为他们没产能，没库存，而不是你下的订单不够大。除非供应商说，给我足够大的订单，我给你优先排产、供货，但这会进一步刺激客户虚高需求，加剧牛鞭效应，导致供应商过度扩张产能----这样的供应商大概早就破产了。

这个企业有核心技术，毛利相当高，但也不能这样花钱。那这几千万元的库存怎么办？库存放在那里了，就如孩子生下来了，不是你抱着就是我抱着，没什么方法是我知道而你不知道的。这里的关键呢，就是不要动物本能做计划，让"孩子"生下来。 

拔高了预测，增加了安全库存，给供应商很多订单，你还是拿不到你要的货。但所有的短缺都会过去，等供应商的产能跟上来后，你就坐在一堆库存上了。这样的例子不胜枚举。芯片、电容、LED显示屏、多晶硅、有色金属的短缺，过激反应造成大错特错，最后都以过剩结束。

行业性短缺如此，企业内的短缺亦然。

以前我负责全球计划的时候，一旦供应商有严重的产能或质量问题，总库出现短缺时，有些地区就要求拔高本地库的安全库存，加大补货量。我是一律不予批准：如果你能提前预计总库会短缺，提前拔高自己的计划水位，我佩服你是条汉子；现在短缺发生了，你拔高计划水位我也没货给你，而等有货给你的时候，你又得对付过剩问题了。

企业如此，就连家庭也不例外。

比如新冠疫情期间，美国的防疫物资短缺可以理解，连卫生纸都短缺。就如一位在沃尔玛工作的老哥说的，"只要他们说要缺货，那就一定会缺货"----大家一股脑儿哄抢，就活生生地人为制造出短缺来。就这样，有些家庭囤积了大量的口罩和消毒酒精，5年过去了还没用完。

所有的短缺，最后都以过剩结束；而所有的过剩，也都是从短缺开始。"所有"或许有点太绝对，我之所以这么讲，是想强调防患未然：我们的过剩是短缺时造成的，就跟我们的"三高"、痛风都是健康时胡吃海喝造成的一样。我们不能等有了"三高"才开始行动，我们得平常就干点什么。

我们的应对方案呢，可从三方面着手。

其一，作为采购方，对于持久的，特别是行业性的短缺，我们要坚守计划的基本准则，那就是避免本能地拔高预测、增加安全库存；采购提前期变多长，就释放多久的订单。这是因为行业性短缺下，解决方案已经不是计划，而是执行：我们得靠催货来解决问题，就跟人们调侃的，派高管到供应商现场，送茅台，做承诺，拉关系，谁家派的官衔高，拿到的供货就多。

这意味着理性，严峻短缺下的稀缺品。计划在对接需求和供应，必须保持理性，慎始如终，牢记"把钱变成库存容易，把库存变成钱困难"。

其二，作为供应方，我们不能基于拿到手的订单，统一打折来分配有限的库存，因为那会刺激客户虚高下单量，加剧牛鞭效应；而是要基于短缺发生前的实际需求，按比例分配。比如短缺前客户A占15%的需求，那我手头的库存就分配15%给他们，不管他们现在下多大的订单。

这也是基于对称的信息做决策：短缺发生前的需求是正常的，而且已经发生了，没法修改；短缺后的订单则否，采购方可以操纵订单量。

还有，短缺越严重，越要放弃排队机制，改为分配机制（计划经济体的凭票供应是有道理的）。短缺下坚持先到先得，会助长需求端"连夜排队"、提前大量下单，扭曲了需求，为后续砍单埋下伏笔。更糟糕的是，抢得早的卷走了有限的库存，自己用不完，别人短缺，库存错配进一步加剧短缺和惶恐。

其三，如果当时一时糊涂，动物本能做计划，给供应商下了很多订单的话，我们要定期监控实际交期，一旦发现交期有缩短趋势，乘着供不应求时，及早取消或延迟交付部分订单；等转入过剩，人人都坐在一堆库存上时，就为时已晚了。

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上面文章节选自我的《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》一书，有修改。