对供应商要有选择，有管理；谁选择，谁管理

图5：对供应商要"有选择，有管理；谁选择，谁管理"

我们首先谈"有选择、有管理"。

选择不可替代。你不会在街上随便雇个员工，你当然也不应该随便找个供应商。对于错误的供应商，我们是没有资源管好的，不管我们公司有多大，资源有多丰富。这要求我们对众多的供应商进行分类、评估、选择，从技术、质量和商务的角度选择最合适的供应商，争取首发命准。

即便是最合适的供应商，也不是完美的：有能力的供应商有脾气，没脾气的供应商没能力，不管用什么方法，我们都是"矬子里面拔将军"，虽然找到了个子最高的，也只能算七八十分，远非100分。那差距呢，就要通过后续管理来补齐。这就是对供应商的"有选择、有管理"。

这就如我们雇员工一样：我们经过一轮又一轮的面试，终于雇到我们认为最好的，但还是不完美的员工，那就留给后续的管理来补齐差距，比如通过绩效考核来督促员工改进，通过传帮带来帮助他们改进，如图6。不管是督促还是帮助，企业都需要资源投入。越是管理粗放，能力不足的企业，越是执迷于寻找完美的供应商，幻想以选择代替管理，无异于白日做梦，自欺欺人。

图6：先选择，后管理；先督促，后帮助

先督促、后帮助的顺序不能乱。

试想想，一个供应商几百、几千人都没法把自己管好，我们采购方派去几个人，就能帮他们管好吗？天助自助者，所以一定要督促在先，驱动他们投入资源来自救。比如该雇的人得雇，该买的设备得买，该上的系统得上。

对于帮助，有些人或许会问，供应商是相关领域的专家，我们用他们，就是因为他们比我们强，为什么还要我们来帮助呢？这是因为供应商的很多问题，根源是我们的需求定义，比如图纸、规格，需要我们设计优化来帮助解决，对于过高的要求，该"松绑"的时候要松绑。

以前自己制造，自己的生产线出了问题，你会看到设计人员三天两头往产线跑，解决产品设计与工艺设计的对接问题；外包以后，生产制造搬到供应商那里了，但产品设计与工艺设计的交互关系依然存在，而且因为组织的分散变得更困难了，需要投入更多的资源来应对。

督促是商务手段，主要由主导商务关系的采购职能负责；帮助是技术手段，主要由设计、质量等职能负责。就这样，商务手段和技术手段结合起来，督促加帮助，才能系统改善供应商的绩效，确保以市场方式获取资源，而不是垂直整合自己做。

此外，竞合关系下的很多供应商提供关键资源，是典型的有能力、也有脾气的供应商，已经超越采购单一职能能够应对的程度，必须上升到公司层面，整合跨职能、跨阶层的力量来管理。

比如在公司层面达成共识，签订长期协议或框架协议，设定成本、交付、质量和技术支持等多个方面的目标。这是做出实质性的承诺，需要双方老总级别的人来签，不容易，往往要很长时间才能达成共识，但好处是在公司层面设定了双方的期望，能更有效地约束双方的行为，指导工作层面的双方行为。否则的话，在工作层面就容易陷入一城一池的争夺战，时时竞合，系统增加了僵局甚至关系破裂的风险。

在框架协议的基础上，如果供应商没有达到目标，那就得督促供应商制定改进方案，定期回顾，督促双方投入资源来解决问题。注意这里指的是双方，而不光是供应商，因为很多问题是采购方的需求定义造成的。这些问题一般都不是小问题，要解决的话，总是要投入资源的。资源掌握在谁手里？公司高层。这就是为什么框架协议要双方的高层签订，才能驱动双方的资源投入。

接下来，我们谈谈"谁选择，谁管理"的问题。

对于供应商，很多企业是集中选择，分散管理：选择权相对集中，比如归总部的采购，以获取更大的规模效益；管理一般分散，主要靠内部用户，比如子公司、工厂和项目。这样做的问题有二：

其一，选择供应商的职能往往拿到了他们想要的，比如价格，而以牺牲内部用户的利益为代价，比如交付、质量和服务；

其二，内部用户往往既没能力，也没动力来真正管理供应商，导致供应商"有选择，没管理"。

比如工厂、项目面临的一般都是订单层面的问题，诸如交付、质量，他们的解决方案也大多是催货、质检等"打补丁"的方式，以期解决眼前的问题。而造成这些问题的根源呢，往往在供应商的组织、流程和信息系统层面，要改进的话需要投入实质性资源，工厂、项目不主导商务关系，很难在供应商层面驱动资源的投入和改善。

还有，作为众多工厂、项目中的一员，你知道你知道的，那就是你自己的需求，但不知道你不知道的，那就是兄弟工厂、项目的需求。像供应商的产能扩张一类的问题，不知道总需求是没法有效管理的。单个工厂、项目也不会配备管理资源，整合所有的需求来管理供应商。

内部用户也没有动力，来解决这些供应商层面的问题，好让供应商更好地支持其余的工厂、项目：你做得好，别人不会表扬你；你做得不好，别人马上说你搞砸了。这注定是对供应商有选择、没管理，放到复杂的竞合关系下，问题只会更多。同理，集中选择，分散管理也是个伪命题，很多企业的集中采购也因此成果寥寥，也就不难理解了。

那解决方案呢，就是"谁选择、谁管理"：作为采购，如果你选择了供应商，你就得为供应商的整体绩效负责，比如交付、质量和服务。这样的话，价格和质量、交付这些表面上矛盾、实质上统一的指标，才能驱使采购兼顾多方利益，做出更均衡的决策来，争取全局优化。

当然，这并不意味着采购得做所有的事----具体的事务还是要归具体的职能来应对，比如质量来应对品质问题，设计来处理技术问题，订单还得工厂去跟进（假定采购员汇报到工厂）。

采购要有能力来驱动兄弟职能，在竞合关系的管理上扮演好核心角色，而这正是很多企业的采购的挑战所在。这种能力短板，一般体现在技术和商务两个层面：

其一，在技术领域，采购没法驱动技术力量，解决供应商关系中的技术问题，更谈不上在标准化、模块化、系列化上投入更多资源，以推动供应商关系向图72中的代工关系、持币购物发展。

没有资源解决问题，采购就只能把问题转移给供应商，做"空手套白狼"的买卖，其实是率先博弈，成为机会主义的先行者、竞合关系的始作俑者。而供应商呢，必然以博弈和竞合来应对。

于是竞合关系就陷入僵局，朝着双输的方向发展：要么是双方不配合，产品设计与工艺设计没法交互优化，成本降不下来，采购方就导入更多的供应商，导致采购额更分散，规模效益更加低；要么是供应商已经投入的资源得不到应有的回报，而采购方却在垂直整合，重复投入资源进入重资产运作。

其二，在商务领域，采购自身能力不够，只能做些订单层面的"小采购"，没有能力维护复杂的供应商关系、管理内部客户的期望，就没法寻求你赢我输、你输我赢外的第三种解决方案，推动供应商关系向图72中的协作关系发展。

解决方案呢，打铁先得自身硬，采购自身的力量首先要加强。在组织上，要增加更有能力的人员；在流程上，要完善关键流程，比如供应商的选择与管理；在信息系统上，要上基本的系统，自动化订单层面的业务，把团队的力量释放出来做"大采购"。

----------------

上面文章节选自我的《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》一书，有修改。