供应链降本三台阶也是降低复杂度

这三个台阶其实也是通过降低复杂度来降低成本。比如整合需求是降低需求的复杂度，整合供应是降低供应的复杂度，改进流程是降低流程的复杂度，设计优化（价值工程/价值分析）则是降低产品的复杂度，如图6。

图6：供应链降本上台阶也是降低复杂度

先说谈判降价。

这是我们最为熟悉的、最拿手的，也是最被滥用的降本手段。价格谈判能影响产品成本的多少？在供应市场竞争充分，一次报价，询价、招标操作规范的情况下，你得到的最好报价就代表市场价格。在此基础上的谈判降价，不管用什么词汇掩饰，都是在做利润转移的游戏，大概只能影响产品成本的10%左右----供应商的正常利润也就几个点到十几个点，而价格谈判做到极致，就是让供应商一分不赚，甚至亏本，但都没法持久。

为了给谈判降价增加筹码，企业就往往得整合需求、整合供应，增加规模效益来降低供应商的成本，从而拿到更好的价格。

需求整合是把多个子分公司、事业部、工厂的需求整合起来，这是降低组织的复杂度：供应商原来需要管理多头需求，跟多个客户打交道（尽管名义上都隶属同一公司），整合后只需要跟一个打交道，即总公司或总部指定的采购代表。

供应整合是整合供应商，降低供应的复杂度。比如对于某类物料，原来有7个供应商，现在整合到5个，也是在降低组织的复杂度。供应商少了，每个供应商拿到的生意就更多，供应商的规模效益也会上升，从而可以给采购方更多的价格优惠。

再说流程优化。

对于供应商的生产流程改进，一方面是缩短生产周期，从而降低人工和设备成本；另一方面是控制、消除变动因素，以提高良率，减少浪费。这都是在降低复杂度来降低成本。精益生产、六西格玛都是改善生产流程的利器。

生产流程只占整个交货周期的20%左右，而80%左右的时间是花在走流程、做审批、准备文档等不增加价值的事情上，即这里说的交易流程。与生产流程相比，交易流程涉及范围更广，其复杂度往往不比生产流程低，有很多成本在里面，不过可以借助以信息化来提高效率。

在整个交易过程中，大多任务是围绕请购单、采购单和交货单来进行。这些任务大多都能够自动化，由信息系统来做。但在信息化水平较低的公司，这些事还主要是手工做，就成了公司和供应商的资源黑洞。

例如有个百亿级的本土企业，公司很年轻，ERP都尚未完全实施，订单处理全部手工处理，光采购员就80人左右；而在信息化水平较高的本土同行，一半左右的采购员即可；在信息化水平高的硅谷企业，四分之一的人即可。就这一项，光人工费每年就是千百万元。

精益生产是对生产流程的改进，不管是缩短生产时间以降低人工和设备成本，还是消除变动因素以提高良率、减少浪费，都是降低生产流程的复杂度。在交易过程中，信息化是在降低交易流程的复杂度。所以说，精益生产和信息化降低了流程的复杂度，从而降低流程决定的成本。

设计优化，即通过价值工程、价值分析来降低设计决定的成本，是供应链降本的第三个台阶，也是降本的最大潜力所在，因为产品成本的百分之七八十决定于设计阶段。比如设计选型、技术工艺、公差精度都决定了产品的成本。

价值分析是事后的，对于已经存在的产品，进行功能--成本分析，在保证必要功能的前提下，找出哪些地方花了不该花的钱，提出改进和降本方案。

比如连接器原先用的是德国进口的，后来发现国内品牌也足够好（品牌溢价，无功能溢价）；原先设计的PCB是6层，实际应用后发现4层即可（功能没变，成本可降）；原先针对沿海用户，设计的是不锈钢螺钉，实际销往内地，一般的镀锌螺钉即可（应用条件已变）。

造成这些问题的原因很多。可能是因为当初不确定性太高，工程师在避险心理下过度设计；也可能是各部门KPI不对齐，研发人员追求性能而牺牲成本。还有些源自信息不对称，比如研发不了解更好的工艺、选型，采购不了解真正的功能需求等。

相对于价值分析的事后补救，价值工程聚焦新产品开发，争取事前把事情作对。

比如传统的车身底板由几十个冲压件焊接而成，特斯拉采用一体压铸，产品复杂度大减，焊点大幅减少，装配效率大幅提高。这需要设计与供应链协作，优化设计和选型，来降低产品和工艺的复杂度。产品、工艺的复杂度降低了，成本自然会降低，速度自然会加快，市场响应速度自然会提高。

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上面文章节选自我的《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》一书，有修改。