对计划的考核要超越准确度

对于预测准确度，企业不能不统计，因为不统计就不知道，不知道就没法管理、改进。这并不意味着要考核----企业的过程指标有千百个，要考核的话会消耗巨大的资源，我们要通过考核结果性指标，比如客户服务水平、资产周转率，以倒逼预测准确度这样的过程指标的改善。

过程指标好，并不意味着结果指标就好。过程指标容易操纵，每个人都能变得足够聪明，把过程指标做得很好看。不信，你到那些大厦将倾的企业，看有几个过程指标不达标。"铁路警察，各管一段"，每一段都"管"得很好，结果却是"手术很成功，病人死了"。

过程指标不好，并不是说结果就不好。比如上周的预测是100个，结果一个订单也没来，你的预测准确度是0。不过没关系，下周一来了100个的订单，把你所有的货都卷走了。客户满意吗？满意。股东满意吗？当然了。这就够了。

那怎么办？考核与股东和客户利益直接相关的结果指标。结果性指标是真金白银，能操纵的空间有限。这是绩效考核的基本准则。KPI里的K是关键的意思，即股东和客户关注的东西，那就是结果性指标。让计划对结果负责，来倒逼他们对过程指标负责。

放到需求计划上，结果性指标可归纳为三个：服务水平（比如按时交付）、库存周转、呆滞库存，如图1。通过考核这三个结果指标，可间接考核预测准确度这一过程指标。

图1：需求计划的结果性指标

库存周转率反映的更多是精益求精。计划做不到精益求精，执行上拖泥带水，整体库存就高，库存周转率就低。这就如那些自制力不够的人，不锻炼，不按时作息，嘴巴也管不住，胡吃海喝，最后小肚子上就是一堆肥肉。

呆滞库存呢，则更多地反映了大错特错，根源多是组织问题。就如前文讲过，能从数据开始但不能由判断结束、把销售目标当需求预测、层层博弈导致的多重预测、极度短缺时的过激反映，都容易造成大错特错，形成呆滞库存。

需要说明的是，计划对这三大结果性指标负责，前提是基于计划决策权和资源调配权。前者是决定要什么、要多少、什么时候要，后者是获取授权，能够驱动生产、采购等执行职能。这是把计划放到供应链的引擎地位。现实中，很多企业的计划不过是汇总销售的需求，也没法驱动执行职能，是没法承担这些实质性指标的。

库存周转率、呆滞库存是股东关注的，而客户关注的则是服务水平（比如按时交付）。当企业能力一定的时候，服务水平和库存指标是矛盾的，摁下葫芦起了瓢。比如为了提高交付，就得多建库存；库存越多，库存周转越慢，出现呆滞的概率也就越大。

但是，能力改善了，两者就是相辅相成，可以同时提高。比如计划能力提升了，知道该计划客户需要的，按时交付就好；知道不计划客户不要的，库存就低，周转就快，呆滞库存也就少。

经常有人问，在任何既定时刻，企业的能力是一定的，那这些指标该如何取舍呢？我想强调的是，这些指标是典型的两难指标，只能平衡，不能取舍。这就如采购既要价格低，又要质量好；销售既要卖得多，又要剩得少，不能为前者牺牲后者，也不能为后者牺牲前者。

解决方案呢，就是让同一个人背这样的矛盾指标。对于计划职能来说，就是让他们同时对客户服务水平、资产周转效率、呆滞库存负责，三个指标一起考核。

要知道，人天生就能应对矛盾指标：小孩子一生下来就有两个"老板"，爸爸妈妈的诉求往往不同，一个让往东，一个让往西，但小孩天生就知道平衡，让爸爸妈妈都满意。单一指标下，聪明人也会干傻事。管理者的责任就是给每个职能、每个人都背上至少一对这样的矛盾指标，这也是驱动跨职能协作的关键。

还有个常见的问题，就是结果性指标很好，是计划做得准，还是执行弥补得到位，究竟功劳归谁？答案是不管怎么样，计划都有功劳，因为计划不光是把预测做准，计划还要督促生产、采购来执行。一个好的计划不光是计划出来的，而且是执行出来的。

这就如老总给你一件事，你的任务不光是安排给你的部下，而且要确保他们都做了。这事儿做好了，当然是你的功劳；做砸了，你也得第一个站在老总面前解释。至于具体是谁做砸的，怎么做砸的，那是进一步要考核的，形成了环环问责的"责任链"。

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上面文章节选自我的《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》一书，有修改。

1.这样的指标是强相关的：（1）做不到要挨板子（被考核），（2）企业要有能力客观量化（证明没做到），在我的《采购与供应链管理：一个实践者的角度》（第4版）中有详细阐述，第39-45页。