指标也是计划的"保护伞"

要知道，对弱势职能来说，不背绩效指标，并不是说对这个职能就没有期望，做到什么地步就算什么，而是完全由强势职能说了算，导致强势部门更加强势，弱势部门更加弱势。

没有绩效指标，就不知道绩效有多好，也不知道有多差，对计划和供应链的评价注定是主观的，由销售、市场等强势内部客户说了算。作为内部客户，他们记得最清楚的，就是上次你做砸的那件事，而不管整体绩效多好，你总有做砸的时候，所以被看到的就只有失败。

英语里有句形容苛刻老板话：you are only as good as your last screw-up（你只跟你上次做砸的那件事一样好），放在弱势的计划和供应链职能上也很贴切。

内部客户总能找到做砸的事儿，这客观上把计划和供应链往100%的服务水平上逼。计划和供应链呢，重压之下，就只有死给你看的份儿：堆库存，堆产能，赶工加急，结果是生意做了，钱没赚到；或者说账面上赚了，实际上都赚进了库存和产能。

离开指标的保护，弱势职能更加弱势

表现在日常运作层面，计划就不得不花太多的精力，来应对具体订单的交付，陷入一城一池的争夺，因为他们一个订单也输不起。但你知道，订单层面的普遍性问题，是没法通过订单层面的努力来解决的，而要通过更高层面，比如做好预测和计划，选好、管好供应商来解决。太多资源消耗在订单层面，就没有足够的资源做好整体计划，导致更多的执行问题，陷入恶性循环。

在具体的订单、项目问题上，计划和供应链永远斗不过销售、市场等强势内部客户，就如没有一个工人能斗得过资本家一样。那怎么办？在欧美是集体谈判，由工会代表工人，跟雇主签订劳资协定。在公司，就是为计划和供应链制定整体的绩效目标，适当减小给运营层面的压力，成为运营层面的"保护伞"，也引导计划聚焦整体绩效。

这有点费解，让我拿我的亲身经历来说明。

我曾经在硅谷的一家半导体设备制造商工作，负责全球备件库存计划。在半导体设备行业，客户因备件停机待料是个大问题：一台设备动辄值几百万甚至几亿美元，如果正好是瓶颈工序，每停机一小时，对整个工厂输出的影响要以百万美元计，还不算晶圆的良率损失。所以，关键备件的紧急交货率是个重要指标。

当时公司的目标是95%，即在客户有这样的紧急需求时，95%的情况下我们会在4个小时内送达客户（对一些要求更苛刻的战略客户，目标甚至是98%，2个小时送达）。围绕这个目标，我们配置整个供应链的能力和资源，比如建多少仓库，建在哪里，备什么料、备多少，用什么样的运输方法，配备多少计划员、客服，一天几班人值班等。

这个目标是基于行业和公司的多年经验，是成本和收益相对平衡的点。客户和销售当然期望100%的按时交货率，但一过95%，边际效益就递减地非常厉害。比如按时交货率每提高1%，库存就得增加5%到10%。千百万美元的库存加上去，按时交付也就上升一半个百分点。当然，这些数字只是当时具体企业的具体分析，并不一定具备普适性。

销售时不时来抱怨，说按时交货率太低。太低？我们定的目标是95%，实际表现是97%，您哪儿不满意？您要提高到99%？那好，这里是账单：额外库存投资xxx万，额外仓储费用yyy万，额外运输费用zzz万。

供应链花的都是销售赚的钱，现在轮到销售来决定：我是跟这几百几千万美元过不去呢（意味着销售毛利下降x%，销售提成减少y%），还是管理客户的期望、维持现有的服务水平？

您说上个订单迟到了，客户抱怨？是的，上次交货的确迟到了，但我们还有97%的是按时的。对于每个迟到的订单，我们都会做根源分析。但是，我们不一定非得做点什么，因为一旦"寸土必争"，我们就要么大量建库存，要么陷入追货模式，以高昂的库存和运营成本为代价。

在这里，作为指标，按时交货率成为协调跨职能期望的工具，客观上保护了计划和供应链这一弱势职能。对很多本土企业来说，我们的挑战是管理粗放，绩效指标和绩效管理薄弱。比如有些企业的规模都几十亿了，连副总层面都没有绩效指标，职能与职能之间的指标就更不用谈了。

对于计划职能来说，没有绩效指标，在客户导向的驱动下，百分之百按时交付就成了唯一指标。单一指标驱动下，计划就缺乏全局观，扮演不了运筹帷幄的军师，降级为冲锋陷阵的卒子。只顾低头拉车，不顾抬头看路的必然结果呢，就是牺牲库存周转、产能利用和运营成本。

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上面文章节选自我的《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》一书，有修改。