供应链上，后一环满足不了前一环，怎么办？

解决方案不是偷偷改计划，也不是让后端无条件满足，而是升级到拥有决策权的层级，迫使企业做选择：这部分需求，到底要不要接，要不要兑现？毕竟，计划链不是用来保证满足的，而是在不可满足时，逼迫组织做选择，目标是最大化企业收益。

比如需求计划是可能发生什么，主生产计划是我们决定承诺什么，没法满足是正常现象----主生产计划存在的意义，就是"不全满足需求计划"。否则，拿掉主生产计划，把需求计划当做主生产计划不就得了（有些企业的确这么做，其实是假定无限的供应能力，而你知道，这个假定并不成立）。

解决方案是筛选需求，比如承接有些需求，延期另一些需求，拒绝其余；或者设置缓冲库存，适当拉长交期等。当然，增加产能，赶工加急，外包溢出业务，也是解决方案的一部分。但一旦做了选择，达成共识，做出承诺，主生产计划就得说到做到，给需求计划以确定性。这也适用于每一环的计划。

再比如物料需求计划（MRP）展开后，发现怎么做也没法支持主生产计划，我们首先要如实暴露问题，明确指出哪些物料，哪些时间点没法满足。然后回到主生产计划或更高决策人，决定改承诺、改交期，还是接受成本（加急/空运），或者纯粹放弃这部分需求。而承诺一旦做出，就要兑现；兑现不了，要做根源分析，采取纠正措施。

让MRP 私下改需求时间，拆单、挪单，假设提前期缩短等，其实都是在掩盖问题，最终带来更大的不确定性。毕竟，MRP 的职责是"把不可能算出来"，暴露问题，及早寻求解决方案，而不是"把不可能掩盖掉"，把头埋在沙子里祈祷。

还有，在尽力而为后，采购还是无法满足 MRP 的要求，采购必须明确反馈买不到，或者买得到但要更贵，要牺牲其他订单等。采购不能擅自修改需求时间点，而是提出采购方案选项；采购计划不是无条件服从MRP，而是把物料问题变成管理选择题。

这样做是不是有点太复杂？没错。但如果没了选择，我们就是不计代价地响应需求，风险就是生意越做越多，但钱越赚越少，或者说账面上赚了，其实都赚到库存和产能里去了。

即便在那些推行无条件满足的企业，人人都知道，这不可能。对于供应端，这是强加的不平等"条约"，没有约束力；计划随时被打乱，疲于奔命，成本高昂。对于需求端，表面上拿到了所有想要的，实际上还是知道供应做不到，但不知道哪些做不到，导致更大的不确定性。

我们生活在一个充满不确定性的世界。计划的本质是给不确定中注入确定性。层层承诺机制下，承诺一旦做出，就要兑现，这是以确定应对不确定。这里的前提是承诺者要有拒绝权。没有拒绝权，不确定性被强行掩盖了，其实意味着更大的不确定性；承诺方就变成了纯粹的执行者，计划链就成了甩锅链，整个组织也就陷入了活在当下的盲动中。

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上面文章节选自我的《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》一书，有修改。