供应商不能轻选择、重淘汰、不作为

如果你是个小公司，你八成没有资源重选择、重管理：你派不出3个工程师，到供应商现场考察5天，而且供应商也不跟你玩，因为你一年就做那么点生意。所以你往往是轻选择、重淘汰：派一个有经验的员工到供应商那里看看，差不多的话就给它点生意（轻选择），大不了换呗（重淘汰）。

但公司大了，可失去的就更多，轻选择、重淘汰带来的风险就更高，首发命中就更重要。同样的轻选择、重淘汰，对不同规模的公司影响可大不相同。这有点费解，让我们打个比方说明。

你到街边大排档吃东西，吃了块坏鸡肉肚子痛，对你是大事情，对别人来说不是：你赚那么多钱，还贪便宜吃大排档的东西，活该。大排档都是些小生意，没什么可失去的，你就算把他们的大排档给卖了，也没多少钱赔你。

但是，如果你在肯德基、麦当劳吃了块坏鸡肉，那可不得了，天底下的头版头条都在报道，说肯德基、麦当劳又在卖坏鸡肉了，第二天股价掉下来N个百分点。

我们的企业都是从小企业长大的。有些企业体量已经非常大了，但"心智"还远没成熟，还在延续小企业的做法，对供应商的轻选择、重淘汰。结果是对每个供应商都是浅尝辄止，就如在地上挖了很多井，但都不深，没挖出水来，就一直换供应商，甚至走上垂直整合的路。

我碰到好几个案例，企业都成长到几个亿、十几亿的规模了，产品开始向中高端迈进，对供应商的要求也更高。但这些企业沿用小企业的做法，对供应商一直轻选择、重淘汰，质量、交付问题不断。到最后，就连钣金件这样的简单零部件，都要垂直整合，自建车间来生产了。

企业规模小的时候，在供应链上没有多少话语权，能够改变的非常有限，逃避往往是最理性的选择。比如供应商质量、交期、价格等出现问题时，作为很小的客户，你很难驱动供应商来改进；同样因为太小，你也没有能力和资源帮助供应商改进。三十六计走为上，那换供应商就成了自然选择。

等公司规模大了，双方关系的主导者就变成了采购方。主导角色也意味着有所作为，而不是一味逃避。很多公司并没有意识到这点。比如有个企业是行业的领头羊，在当地和行业里颇有影响，但还是延续小公司的做法，供应商绩效一出问题，首先想到的就是再找个新供应商。结果你知道的：供应商越来越多，采购额越来越分散，公司的话语权越来越小，整体供应商绩效也越来越差，走上了恶性循环之路。

对很多企业来说，虽说规模都到了几十亿、几百亿了，淘汰仍旧是供应商管理的主要手段。淘汰其实是逃避的代名词。当公司成为行业、地区性的大企业后，逃避的自由就会越来越少。一方面，都发展到这种规模了，最好的那些供应商往往已经在跟你做生意；另一方面，从产能角度来说，你对产能的要求那么高，别的供应商会有那么多的富裕产能，闲置着等你用吗？

想想看，如果你是个小公司，只占供应市商产能的0.5%，这生意给哪个供应商都能消化掉；现在成了大公司，需要供应商产能的15%，如果随意更换供应商的话，哪个供应商留着那么多的富裕产能，就等着竞争对手没产能时来接你的生意？这样的供应商早就因为平日产能利用率低、单位成本高而破产了。

既然谁都没有这么多的富裕产能，那找个新供应商，新供应商往往需要更长的时间来扩张产能、经历学习曲线，所以督促和帮助现有供应商改善，往往就是更理性的选择。

一句话，在供应商管理上，大公司得有所作为。轻资产后，跟相对简单的零部件相比，外包的任务更为复杂，要更换供应商的话代价会更高，在供应商管理上就更需要有所作为，也就是重选择，重管理，淘汰不是供应商管理。

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上面文章节选自我的《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》一书，有修改。