没有约束的创新，误把不同当差异化

让时光倒流到1992年。

克莱斯勒在导入大切诺基时，当时的CEO自豪地举起一个包，说所有沿用旧车型的零件，都装在这个包里面，言下之意这是辆全新的车。求新求异，导致零件的重用率太低，有些新零件没有经过充分验证，为后续的种种质量、可靠性问题埋下隐患。后来，大切洛基导入都快30年的时候，仍是所有吉普车型中，车主投诉最多的那个。

要创新，并不是非得用不同的东西。

一流的大厨取材最基本的食材，却能烹制出美味的饭菜；二流的大厨呢，则更依赖于山珍海味。一流的中医靠有限的常用药材，就能手到病除；而鲁迅笔下的庸医呢，则要用成对的蟋蟀做药引子，而且必须是原配的----没听说过蟋蟀世界有一夫一妻制，这"原配"可上哪儿去找呢？

不依规矩，不成方圆：没有约束的自由难以持久，真正的自由都是戴着脚镣在跳舞。

就拿英特尔来说，芯片生产是高科技的代名词，也是创新的代名词，但它有严酷的"严格拷贝"政策，即任何关键的工艺、工序、设备、材料，没有经过严格的验证、批准，绝对禁止改变，否则对产品良率的影响，谁也没法估量。但没人否认，英特尔是技术驱动、典型的创新性企业，只不过其创新必须遵循一定的规则和约束。

没有约束的无序创新，在落后竞争对手而急于赶超时，在产品的复杂度上往往意味着灾难。

比如，当年摩托罗拉为了急于夺回失去的市场，一股脑整出60多种手机；不光是产品型号多，零部件的通用性也很差，光电池就有100多种。"市面上的每种（摩托罗拉）手机都有一种不同的电池。电池的复杂度简直是不可思议... ...光库存一项就要了我们的命"，摩托罗拉的前首席采购官特蕾莎·梅提如是说。

这100多种电池是如何来的，很难追究，因为这不是一朝一夕发生的。但有一点可以肯定：这是一帮设计人员整出来的，是企业自己的选择。这问题看上去是个技术问题，其实是个管理问题：缺乏最基本的标准化，速度和创新至上而牺牲标准化，而模块化、系列化就更谈不上了。

有些公司为了创新甚至故意制造竞争气氛，比如由多个小组开发同样的产品，这些小组之间注定是互不通气，零部件的通用性就注定不高。

【案例】摩托罗拉的100多种手机电池

2001年前后，手机从模拟信号过渡到数字信号。作为模拟信号时代的霸主，摩托罗拉落后了，短短几年时间，诺基亚捷足先登，攻城略地，成了数字信号时代的霸主。

摩托罗拉反应迟缓，仓促应战，无序、匆忙推出一系列新手机。结果导致产品的复杂度大增，是竞争对手的2到4倍；产品平台众多，3倍于实际需求；手机型号有65种之多，3到4倍于实际需求；众多的独特零部件，2倍于实际需求。

就拿某款手机来说，竟然有100多种配置、4种机壳颜色、30个软件版本，没有软件安装延迟、没有硬件安装延迟，连芯片、显示屏和电池都是非标件。配置如此之多，你能想象批量该有多小，规模效益有多低了。这注定是销售、生产和采购等整条供应链的噩梦。

急于赶超，摩托罗拉无序开发出众多产品

这么多的手机型号，不同的型号很少共用电池，造成100多种的手机电池，给库存管理、采购等带来极大的复杂度。外观设计多样化有一定的道理，因为消费者可能喜欢不同的样式；100种电池则纯属多余：买手机时谁会在意里面的电池是什么形状、什么颜色？

当手机成为大众商品后，成本压力更大，这么多种电池的弊端就很明显：在供应商端，采购额分散，议价能力就弱；在生产、分销渠道，这么多的品种增加了库存，降低了库存周转率。手机的生命周期那么短，需求和供应很难达成均衡，电池要么短缺，要么过剩，都是成本。

对于这100多种手机电池，摩托罗拉也尝试着标准化，甚至在公司层面成立手机委员会。但是手机的生命周期太短，等到标准化好了，这手机也下市了。最后就只能作罢，而把注意力放在新产品开发上：所有的新手机，都只能从5个标准电池中选一个 。

这也是复杂度的一个基本原则：复杂度控制得以预防为主，就如计划生育，一旦孩子生下来了就太晚了。对于管理层来说，事前管理是复杂度控制的关键；对于产品设计来说，这是"收口子"，以有限的选择对付无限的需求。

可以说，靠无序的新品开发来挽救摩托罗拉算是彻底失败。虽说摩托罗拉移动是2012年正式死的（被谷歌收购），其实早在10年前，在整出那么多的产品时，摩托罗拉移动就已经死了，其后的那些年不过是苟延残喘罢了。

【附注】需要说明的是，摩托罗拉拆分成了两部分，这里说的是其"移动"业务，先被谷歌收购（2012），后来被转手给联想（2014），其品牌手机由联想做。另一部分业务是"摩托罗拉系统"，总部在芝加哥，不做手机，主营政府、企业通信系统，比如数字对讲机，消防通信、应急指挥系统等。

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上面文章节选自我的《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》一书，刘宝红著，有修改。