【案例】集中转混合，职能下沉后事难办

从理论上看，职能下沉有其道理：供应商的选择、管理等具体事儿由分公司、事业部的采购做，因为他们贴近需求，可以快速响应；但活儿究竟怎么做，采用什么样的系统和流程，则由总部定，因为总部采购的专业度最高，而且"站得高看得远"，熟悉各事业部的最佳实践，处于最好的位置来推广最佳实践。

在这种混合结构下，总部负责过程（活儿该怎么干），事业部负责结果。看上去是总部、事业部各尽其能，很完美，但又产生了一系列的问题。最明显的就是系统、流程变得越来越复杂，规章制度越来越苛刻，基层受到的约束越来越多，事情越来越难做，效率越来越低，事业部的执行者叫苦不迭，怨声载道。这都是混合采购带来的结构性问题，很难在混合结构下解决。

想想看，如果你在总部，负责制定流程、系统和规章制度，你最不想听到的什么？那就是基层做砸了，拿出的借口是按照你的流程、系统和规章制度做的。所以你会尽可能地"完善"流程、系统和规章制度，把所有可能出现问题的漏洞都给补上，所有能够想象到的问题都给规定了。结果"完善"是够"完善"了，但流程、系统也太复杂了，下面也干不了活了----在大企业里，"完善"经常是没法做事的代名词。

比如在案例企业，总部开发了非常复杂的电子商务系统，让事业部填写各种各样的数据，以便增加业务的透明度，做好过程控制；事业部疲于应付，大量的时间花在走流程和应付系统上，一个简单的合同，就区区几万元，也得三四个星期才能走下来。有些政策是严酷到不可理喻。比如总部制定了主动淘汰供应商指标，要求事业部每年淘汰一定比例的供应商。主动淘汰费时费力，投资回报低，事业部的采购们怨声载道。

那为什么集中采购的时候，就没有这些问题？很简单：集中采购的时候，过程和结果都由总部负责，采购老总不会傻到那一步，把流程、制度定得那么死，让自己的员工没法干活。这就是混合采购的问题：过程、结果两层皮，负责过程的总部变成了单一指标驱动，结果就是过程异常复杂化。

为了规避风险，总部的流程、系统越来越"完善"，越来越复杂，基层就想方设法绕过去（不然的话事儿办不成，内部用户会要了他们的命）；总部发现了，就制定更严厉，也是更"完善"的规定；规定更严厉，分部、基层就更加逃避。时间长了，总部的规定和基层的实践就彻底成为两层皮，大家都说按规定在办，其实都有自己的一套。

上有政策，下有对策，大家都心知肚明，只是都不戳破罢了。基层自然知道自己"有罪"，所以对总部也不敢惹得太厉害，否则总部随便找出一件事来，就可以找基层的麻烦。总部呢，当然知道基层的那套把戏，但不能戳穿，否则岂不是在否定自己以前的工作（"这么严重的问题，都这么久了，为什么现在才发现？"）。于是，自上而下，大家都活在"皇帝的新衣"里。

这也是为什么你到那些企业去，会看到他们的规章、制度、流程都非常完善。而且越是国营企业，越是完善，跟那些管理水平较高的全球企业相比，看不出多少差距，但实际业务结果呢却大相径庭。

比如有个巨型企业在集中采购方面有成套的方法论，你看不到任何明显的短板：这套做法估计也参考了很多全球名企的做法，由知名咨询公司帮助制定的，甚至写成了书当做标杆来推广。我对这套方法论充满敬意，因为这是众多最佳实践的结晶。但是，这个企业的具体实践呢，应当跟这套"最佳实践"差距甚远，否则，他们就不是现在的他们了。

那么，混合结构的问题究竟应该怎么解决？要么集中，要么分散，尽量避免夹在中间。也就是说，尽可能地避免混合结构。

这意味着如果是集中采购，那么总部来选择供应商，总部也得配备资源管理供应商的整体绩效，实现真正意义上的集中选择、集中管理。当然，这并不是说所有的事情都得集中采购来做。比如订单交易还是要由分部、工厂、项目来承担，但整体的质量、交付等绩效要汇总到集中采购，一旦达不到整体目标，就得由集中采购来应对。

对于分散采购的对象，除非是信息系统、主干流程和大是大非的规章制度，要给子分公司更大的自由度，由子分公司自己决定怎么做，让他们既对过程也对结果负责，更接近真正意义上的分散采购。

实际操作中，混合结构没法避免，特别在企业大了的情况下。那就尽可能地定义好总部和子分公司、工厂、项目的责任，亦即制定清晰的分工责任表。当然，具体任务由哪一层负责要视情况而定，没有放之四海皆准的标准。但是，重要的是要有这么一张表，每一件事都得有唯一责任人，并且定期回顾、更新。

没有这样的一张表，并不意味着这张表不存在；相反，这只说明这张表有多个版本，因为每个人的头脑里都有这么一张表，而且注定有不同之处，混合采购下的职责不清、效率低下就是这么来的。结果呢，沟通成本高昂，大量的时间不是花在干活儿上，而是花在确定干活儿的人上。

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