线上转线下，一些没想到的复杂度

比如线下是实体店，每个店都得放库存，库存点多，库存周转就慢，库存成本就高；运输周期长，二次搬运多，包装破损的概率就大；仓储、运输伙伴多，质量问题就多，溯源就更困难。传统的电商不熟悉这些，往往低估线下业务的复杂度。

比如有个电商头部企业，线上营收做到几十亿时触顶，为了进一步增长，就开始线下业务，不但自建实体店，而且吸纳加盟商；不但进入传统的大卖场，而且进入便利店、连锁超市。结果是复杂度呈几何数级增长，供应链成本高，毛利挑战大，有些实体业务整体亏损，惨淡经营。

就产品而言，刚开始线上线下重合度很高，线下一般用线上验证过的产品，比如把成熟的爆款转到线下。但是线上线下产品一样，价格透明，对线下定价就很困难，导致毛利低。作为应对方案，该电商就开始为线下定制，并且逐年增加定制的比例，这都导致产品复杂度大增。

顺便提及，我在调研中发现，越是大众化的产品，价格就越透明。为了隐蔽价格，大家就把东西复杂化，定制各种各样的产品来。这在那些产品差异化有限的行业挺普遍。

线上、线下的消费习惯也不同，增加了产品的复杂度。比如线下门店的冲动性消费更多，有些顾客可能随买随吃，所以食品包装要较线上更小。这都导致包材的规格、型号大增，预测更难作准，库存积压严重，有时候本来产品该下市了，但为了消耗过剩的包材却不得不继续卖。

从B2C的电商业务进入B2B的传统渠道，再加上一些大型客户，该电商的内耗就更多，相互抢生意，抢地盘的现象层出不穷。需求越来越多元化，需求预测、补货计划就越来越复杂，供应和需求就越难有效匹配。供应不足，渠道之间就开始争夺资源，销售端就为渠道、大B客户建立专用库存，让库存单元更多，库存更分散，规模效益大减。

全国、全球、线上线下盲目扩张外，跨界是维持高增长的另一本能反应。这就是我们说"这山望着那山高"，英语里叫"篱笆另一边的草更绿"。

这些年来，本土企业成长迅速，很多企业现金充裕，机会多多，决定做什么容易，决定不做什么难，让企业更加难以战略聚焦。跨界之风甚嚣尘上，似乎成为企业多样化经营的理论基础。但是，这并不能掩盖过度多元化的问题：跨行太多，企业的注意力太分散，容易形成行行都进入、行行都不精的局面。

用《复杂度危机》作者马里奥蒂的话说，业界增加复杂度的速度，远超他们认识、计量和管理复杂度的能力。经济成熟了，行业成熟了，产品成熟了，聚焦主业才是正道。就如摩托罗拉的前副总裁特蕾莎·梅提所说，成熟产品，谁能控制复杂度，谁就更可能在竞争中胜出。

这就是为什么在美国，麦当劳以卖汉堡为主，不生产糖水；可口可乐生产糖水，不卖汉堡。从烤汉堡到生产饮料，看上去连跨界都不算。但麦当劳就是不生产糖水，可口可乐就是不卖汉堡，根本原因是市场经济的基本原则：专业分工，而专业分工是规模效益之源。

聚焦主业的战略可不光是理论，而是多少年的市场经济下，欧美企业交了很多学费，吃了很大的苦头后才学到的。如果你看美国的企业史，满篇都是扩张、收缩，试错、纠错的循环，每个循环过后，关停并转中，很多企业就成了历史。

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上面文章节选自我的 《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》第2版一书。