在图6中，我们可以看到销售与运营计划的整体框架：每轮四个星期，每个星期五个工作日，每天都有具体的任务，我们总结为14件大事情。下面让我们粗略地过一下，这都是些啥事情，看是如何达成同一计划的。

第一周是数据搜集。需求计划先花两天时间更新、分析历史数据，比如收集上个月的出货、实销数据，汇总促销、上新、活动等数据（任务①）。接下来是数据清洗，比如把非重复性的促销需求清洗掉（任务②），然后选用合适的预测模型，制定基准预测（任务③）。

任务①到③都是需求计划人员主导，数据分析为主，典型的"从数据开始"。

第二周，计划把基准预测发给销售、市场和产品等职能：根据可重复的需求，我们未来的销量是这样的，如果满足不了你们的销售目标，你们还有什么显著改变需求的计划？这些需求端的职能就提交促销、上新、市场开拓计划等（任务④），这是"由判断结束"的信息输入。

需求计划把这些判断纳入预测，准备需求计划会议（任务⑤），在会议上需求计划提供基准预测，包括所用的数据、预测方法、所做的假设；需求端"讲故事"，提供判断，数据和判断都放在桌面上，让信息变对称。两者叠加到一起，就得到非约束性的需求预测，即不考虑供应能力和其他限制的预测（任务⑥）。这一周的任务在有些企业也叫需求评审。

图6：需求计划在销售与运营计划（S&OP）中扮演关键角色

资料来源：驭策供应链。

到现在为止，销售端和计划达成了共识。这还不够，因为不考虑供应能力的需求计划不是个好计划。这就进入第三周的供应评审，生产、采购等评估供应能力，必要时调整需求预测，比如适当提前或推后（削峰填谷），生成约束性的需求预测（任务⑨）。就这样，供应端的信息也整合到同一个计划中了，销售、计划和供应之间的信息对称了。

基于约束性的需求预测，召开销售与运营计划的预会（任务12），为最后的正式会议做准备。在这个中高层协调会上，需求侧有销售、市场的负责人或代表，供应侧有生产、采购、计划的代表，财务伙伴也会参与。他们分别评估计划能否满足各自的诉求，满足不了的话怎么办。

比如需求高过供给的话，哪些产品、客户应该优先？供给大于需求的话，要不要减产、降价、促销？这些可能的举措对成本、利润和现金流有何影响？

这都是把部门间的"扯皮"尽可能提前解决，达成初步共识。对于达不成共识的，预会成员（一般是总监、高级经理级别）整理出若干备选方案，供老总拍板----最后的正式会议上，老总要做的是"选择题"，避免陷入开放性的争论，从而提高决策效率和质量。

第四周是销售与运营计划会议。这是个决策会议，由总经理级别的人主导，销售、市场、产品、供应链、财务等一把手参加，其核心任务是在不同职能目标之间做权衡，拍板一个同一计划、同一组数据，并落实到执行层面。

这同一计划是销售目标、销售承诺和需求计划的"平衡版"。它可能既不是单纯的销售目标、也不是销售承诺、也不是需求预测，而是三者在供需和财务约束下达成的唯一共识计划。

一旦拍板了，这个"同一计划"就对各个职能有约束力：供应链得按照这个生产出来，市场得按照这个来推广，销售得按照这个卖出去，财务得按照这个来筹备资金等。基于这一需求计划，供应链会制层层分解为主生产计划、物料计划、采购计划等，驱动各职能来执行。

这就是销售与运营计划（S&OP）的简单过程，不同行业、不同企业会有差别，但核心任务是一致的，那就是通过权衡资源约束下的多种方案，形成公司层面的最优取舍，从而制定同一个计划，避免了常见的"三开口"问题：

• 销售目标没有详实的销售计划（比如促销、上新）来支持。
• 销售计划没有客观的需求计划来支撑。
• 需求计划没有可靠的供应计划（比如主生产计划）来匹配。

离开S&OP的闭环，注定整个运营过程中充满不确定性，为后续的产能、库存和运营成本问题埋下伏笔。可以说，S&OP是个关键的沟通工具，而需求计划在主导这个沟通工具。

销售与运营计划最初出现在离散制造业，比如汽车、家电、快消品，逐步扩展到化工、制药、半导体等流程制造行业，再扩展到高科技、能源等行业。这些行业的普遍特点是资产重，产能扩张需要提前规划，动辄几个季度甚至更长；供应周期长，从需求落地到生产交付需要数周甚至几个月。正因为这样，这些行业的需求和供应经常错配，成为库存和产能过剩的重灾区。

销售与运营计划是个重武器，主要是在公司层面，应对未来一年、两年的需求和供应匹配问题的，比如要不要建工厂，要不要扩产能。在日常工作层面，它没法取代日常的需求计划，我们还是要建立计划人员和销售、市场、产品、客户经理之间的日常沟通机制，需求端要说，供应端要问，来消除信息不对称。

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上面文章节选自我的《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》一书，有修改。