两头受敌下的供应链选择

如果不降低产品复杂度，成本就居高不下，就难以匹敌小型对手；如果简化产品线，又可能失去与大型对手竞争的全面性。这是很多行业的普遍现象，也是当年美欧日企业的困境，容易让企业从战略的角度"夹在中间"，两头不是人。

当年作为后来者，我们的企业一般是从中低端、批量大的产品入手。我们一般更加聚焦，复杂度低，批量大，因而单位成本低于那些更加复杂的美欧日企业。这些规模更大的全球企业呢，由于中低端产品的市场被抢走一部分，整体批量就变得更小，单位成本因而更高（图2中的①）。

作为回应，他们就发挥业界经验丰富的优势，推出更多批量小、毛利也更高的产品，但很多企业同时继续维持那些批量大的、毛利低的中低端产品，导致品种驱动的单位成本更高（图2的②）。最终，整体复杂度更高了，总的单位成本也就更高了，让更多的产品失去竞争力，被新入局的竞争对手步步蚕食，这些企业也就逐渐成了过去式（图2的③）。

上至半导体，下至家电，多个行业都经历过了图2中的"利润败退"：当年的日本、韩国企业打败美国、欧洲同行，后来中国企业依次把欧洲、美国、日本、韩国的竞争对手从市场上赶走，背后都能看到这一逻辑的影子。

图2：利润败退

资料来源：Competing Against Time: How Time-Based Competition is Reshaping Global Markets, George Stalk and Thomas Hout, Free Press, 1992.

在咖啡连锁餐饮业，我们也能看到这种情况。当初瑞幸进入市场的时候，靠的是少量选择、爆款产品带来的低成本。星巴克的选择呢，就是进一步定制化，通过更多的选择，卖点变成了"咖啡文化"，但菜单长到一定地步问题就来了：菜单越长，赚钱越少。

再后来，库迪入场了，产品组合跟瑞幸相似，但更简化，品牌定位"更平价的咖啡"，价格就更激进----库迪对付瑞幸的法子，跟当年瑞幸掀翻星巴克的场景，是否有点面熟？

廉价航空蚕食全服务航空，开市客蚕食传统百货，快捷酒店蚕食全服务酒店，特斯拉的简化配置蚕食传统品牌的复杂车型线......这就是成本领先和低端破坏战略，在许多行业反复出现。

如果你是"被破坏者"，也就是说你是行业的既得利益者，你该怎么办？业界一般有两种战略来应对：要么兼顾，通过差异化供应链，给不同的产品匹配不同的供应链；要么取舍，有选择地放弃一些产品，聚焦另一些。这后面，都在解决同一个问题：合适的产品配合适的供应链。

供应链细分，要避免两头不是人

我们先说兼顾战略，细分供应链来兼顾不同类型的产品。

这是围绕不同的产品、客户、渠道、订单等，采取不同的供应链策略。在企业运作中，供应链细分的做法比比皆是，只不过我们并不一定这么叫罢了。

比如对于高价值、高波动的产品采用高频、小批量生产，同时维持较高安全库存----这样做交付快，但成本高；对于稳定销量的基本款用长批次、高效率生产----这样做成本低，但响应速度慢。类似的还有核心客户配专用生产线和工程团队，普通客户采用共享产能和标准化设计等。

再比如核心部件集中采购，采取总仓到区域仓的配送方式；定制件分散采购，在客户一定半径内分布式预置。这是因为核心部件有共性，集中供应链可降低单位成本；定制件的区域性较强，本地采购、储存、配送的话灵活度更高。

至于用大工厂来满足全国性、批量大、标准化程度高的需求，用本地化的小工厂来快速响应，满足当地的定制化需求，则是很多企业的普遍做法，也叫"双网络结构"。

比如有些服装品牌商在低成本国家生产基础款，在本国快速生产时尚爆款；有些车厂集中生产核心平台，在本地工厂装配区域车型；有些家居商在中央板材中心制造标准件，在区域工厂切割、封边、定制、安装。

这都是基于一个前提：企业的管理能力足够强，能够有效地以复杂的供应匹配复杂的需求，并从中获取足够的利润。管理能力不够，供应链细分做不好的话，容易弄得两头不是人。

就拿常见的"双网络结构"而言，这逻辑很简单，有点像"大锅炒大锅菜，小灶做小锅菜"，来局部实现产品与供应链的匹配，在理论上很完美，但执行起来却不无挑战。

其一，供应链冗余、库存分散，影响规模效益。同一物料需分别配送给大工厂和多个小工厂，运输物流成本上升；库存分布在多个点，整体库存更高，资金积压、呆滞风险增加。

其二，产能结构刚性，难以双向调节。标准品订单猛增时，小工厂难以参与分担，因为成本太高；定制订单爆发时，大工厂也无法支援，因为柔性有限。结果是两种能力各做各的，而整体系统缺乏弹性、难以调峰。

其三，管理、复制成本高，尤其是小工厂。比如为满足多个城市客户需求，就在各个城市复制多个小工厂，意味着场地、管理、技术、认证、人力全部要重建；每个小工厂运营能力参差不齐，集团难以统一管理，带来诸多质量、品牌隐患。

此外，虽说"大锅炒大锅菜，小灶做小锅菜"，大小工厂各司其职，实际上界限很难清楚界定，因为"小猫"也可以走大洞，"大猫"也可以挤一挤走小洞----大小工厂容易出现争夺客户的问题，特别在淡季或局部产能过剩的情况下。

所以，供应链细分的关键是管理能力要提升，企业要有能力有效应对复杂度。否则，"双网络结构"这样的细分措施就相当于把一些大公司和众多小公司打包起来，叠加上总部的层层官僚机制，风险是既做不快，也做不便宜，成本和速度都失去竞争力。

结果是小工厂很难斗得过"地头蛇"，因为后者聚焦本地业务，人脉更广，灵活度更大。而大工厂呢，则很难斗得过高度聚焦的"单品王"----用一位行业人士的话说，"单品王"们不大，但只做几款产品，成本做到极致，给全行业供货，甚至连品牌公司都到他们那里去拿。

战略聚焦，有所为有所不为

如果没法兼顾，企业就得取舍：要么聚焦大批量产品，产生规模效益来降本；要么聚焦小批量业务，专注差异化优势。这在半导体芯片行业有典型的例子。比如，美光聚焦大批量的存储芯片业务，属前者；德州仪器专注小批量的模拟芯片，属后者。

德州仪器起初主要生产存储芯片。上世纪90年代以来，三星、现代（后来的SK海力士）、日立、东芝等亚洲厂商崛起，开始主宰大批量的存储芯片业务，规模、效率更有优势。德州仪器就果断放弃大批量的存储业务，聚焦小批量、高毛利的模拟芯片，深耕多年后成为全球领头羊。

而美光呢，则坚持大批量的存储芯片领域，甚少涉猎模拟芯片等小批量业务。他们先后接纳了德州仪器、英特尔、东芝的存储芯片业务，收购了艾尔比达、瑞晶等多家同行，不断增加规模效益，最终成为全球三大存储芯片厂商之一，迎头跟三星和SK海力士竞争。

再比如，IBM放弃批量较大、毛利更低的PC、低端服务器业务，聚焦批量更小，但毛利更高的大型主机、高端服务器业务；戴尔从PC硬件为主，转向高毛利、定制化程度高、客户粘性强的企业IT解决方案；霍尼韦尔剥离大批量的家电业务，专注高毛利、批量小的航空航天控制系统、工业自动化、特种材料等。

在钢铁、水泥领域，日本企业丧失了大批量产品的竞争力，就进入差异化领域，生产各种特种钢材、特种水泥；在机床领域，面临中国企业的竞争压力，德国企业更加聚焦小批量的特种机床，大幅降低通用型、大批量、价格敏感机床的战略权重。

这都是战略性地取舍，用宋志平的话讲，是转型，不是转行。

当难以取舍时，企业也可能分割业务，成立独立的公司。

比如惠普拆分成HP Inc.（打印机和计算机）和 HPE（服务器、存储、网络）。前者批量大，毛利低，单列出来用效率型供应链来支撑（高效率体系）；后者批量小，毛利更高，单列出来用响应型供应链来匹配（高成本体系）。

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上面文章节选自我的 《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》一书，有修改。