如何管理定制化需求

看到了报价单，客户就会更容易回归理性，确定哪些是真正需要的----客户不愿付钱的就不是真正需要的。优秀的销售知道，客户想得到额外的东西，一定要让他们付出代价，至少要让他们努力争取。否则，得来太容易，客户不会珍惜，也助长了滥用定制，增加复杂度的做法。

戴尔就是通过价格来引导定制化需求。

一台计算机有那么多零部件，理论上可以有200多万种配置。那么，戴尔是不是在生产200万种配置？当然不是。那戴尔是如何管理复杂度的呢？一个字：钱。当一个机型刚出来的时候，戴尔会统计消费者的喜好，选出有限几种最流行的配置，定价合理，作为默认型号主推给消费者（这也叫"自然选择"）。你要别的配置，可以，但得多付钱。

汽车也一样：标准配置是这个价，你要真皮座椅、个性化颜色、锻造铝合金轮毂？当然可以，价格单独加收。车厂还经常打包成套餐，比如单独要一项配置可能很贵，但如果选择套餐，就整体便宜很多。这样既给顾客灵活度，也让车厂赚更多钱，同时降低单个SKU的复杂度。

除了价格，还有客户的差异化，也就是根据客户的重要度决定是否定制。

有个企业连年快速增长，成了行业的两大巨头之一，需求的复杂度也成了大问题：小批量、多品种的订单越来越多，大批量的供应链没法有效应对。他们进一步分析后，发现很多客户，尤其是小客户，对企业的贡献非常有限，但其定制化需求批量小，复杂度高，对供应链影响巨大。

于是他们开始对客户的差异化管理，把客户分为A、B、C三类。其中A类是重点客户，不管批量多小、定制化程度多高，单子一律都接，并给最好的服务；B类客户居中，批量小、定制化程度高的话，需要支付更高的费用；C类客户呢，即便支付更高的价格也不予定制。半年下来，该企业的成品料号的数量减少了10%，营业额却上升了30%。

在大批量行业，很少有企业能够从小批量定制本身获利；如果获利的话，也要等到量产后有了更多的需求，或者通过小批量定制提高客户满意度，从而得到更多别的业务。显然，对这个企业来说，这两方面C类客户都难以满足，他们带来的更多是坏复杂度。

在汽车行业，车厂对车队、警用、出租这样的大客户会做更多的定制，比如特殊漆色、耐用座椅，但对普通零售用户的限制一般会更严格，只允许在几套"配选包"里选择。在家电行业，海尔、美的、格力这样的厂商对房地产、工程项目会提供定制服务，比如定制外壳和功能，但对普通家庭用户则坚持标准型号。

当然，销售会经常说，大客户不都是从小客户过来的嘛，我们不在小的时候给提供定制服务，丢失了这样的客户，以后还想做到他们的生意？小客户变大，可能性当然有，但能有多大呢？想想看，都那么多年了，小客户还是小客户，表明其能力有限，那将来成为大客户的概率能有多大呢？如果你赌这种可能性，大概早都破产了。

这就如买股票。苹果、谷歌、英伟达这样的万亿美元级别的公司，都是由小公司成长起来的。如果在小公司的时候，就买他们的股票的话，那现在还不成了亿万富翁！但是，从2000到2025年，美国有6500多家企业上市，每个上市的企业都是头戴光环，前途无量，从中赌对谷歌、脸书和特斯拉的概率有多高？光靠漫天撒网撞运气，你还不早就把家底都输光了。

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上面文章节选自我的 《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》一书，有修改，刘宝红著。

1.IPO Statistics, Stock Analysis网站，stockanalysis.com。美国市值最高的"七姐妹"中，只有谷歌、脸书和特斯拉是2000年后上市的。