设计要标准化、模块化、系列化

最基本的是标准化，比如产品是标准的，工艺是标准的，这样成本低，效率高。那差异化的需求怎么办？在模块化的基础上定制，满足客户的多元化需求。还没法满足的独特需求，就成了非标，意味着完全超出现有的平台、系列，成本高、风险大，难以规模化。

从复杂度的角度看，标准化的产品复杂度最低，非标产品的复杂度最高，而定制化产品的复杂度介于中间，相对可控，如图3。

一般来说，在企业发展过程中，标准化、定制化和非标设计是有阶段性的。

非标是企业初期的生存之道。在起步阶段，企业一般是非标为主，这是因为企业小，客户分散、需求多样，没形成统一平台。小企业为了生存，什么单都接，几乎都是非标项目；非标也是小企业的优势，因为船小好调头，销售、设计和供应链的响应速度快，效率低但能活下来。

举个例子。假定你是个LED灯具企业，初创时客户少，单量小，不管是客户A要一个酒店大堂专用的吊灯，定制光色、专门的散热器、独特接口，还是客户B要一个工厂车间灯，要求特殊电压范围，你都是客户要啥就给啥，样样非标定制。

图3：非标、标准化和定制化的循环

在成长阶段，企业会逐步走上标准化。这是因为随着订单增多，非标成本高、交付速度慢、质量控制难的问题就开始凸显。解决方案就是标准化，把最常见的那些需求固化成产品目录。标准化也包括采用统一的零部件和制造工艺，不管是基于行业还是公司标准。

比如在家具行业，所有柜子都用统一的板厚、孔距、螺丝标准；在汽车行业，所有车型使用统一轮毂、连接器、接口标准；在消费电子行业，大家都用统一的电池、接口、主板尺寸。行业标准外，还有公司标准，比如把几百种螺丝钉整合成几十种的标准库。

明星产品、爆款SKU看上去是营销奇迹，偶然卖出来的，其实是标准化、克制选择的必然结果----越是爆款，越不迎合长尾需求；只有高度标准化后，满足大多数人的需求，才可能大量卖出，让企业盈利能力提升，规模变得更大。标准化是企业成长的效率之道，道理也在这里。

定制化是成熟后的差异化之道。在成熟阶段，企业就会标准化、定制化并举，通过模块化、平台化来做参数化定制。标准产品占主力，获取大部分营收；定制化满足关键客户，非标逐渐收缩。

就如你去奶茶店，菜单上写着奶基可选牛奶、燕麦奶、豆奶，糖分可选0/50%/100%，大小可选大、中、小杯三种。你只能按照菜单上写的来定制，而不是说我要杏仁奶，加点枸杞，再撒点抹茶粉----那就成了非标，非标太多，就成了奶茶店的灾难。

再比如你去定制柜子，高度可调2.2米到2.8米（10毫米步长），宽度可调0.6米到3米（10毫米步长），门板样式有5种预设（平板、百叶、玻璃等），饰面有8种可选（白橡木、胡桃木等）。定制的选项只能在这其中挑。这样的定制化带来溢价和差异化，同时保持规模效应。

如图4，从供应链的角度看，标准化对应的是按库存生产，在成品层面建库存，交付快但库存风险高；非标对应的是按订单生产，甚至按订单设计，库存风险最低，但交付周期长，整体成本高；定制化对应的是按订单组装，在模块、零部件层面建库存，更好地满足了多元化需求，兼顾供应链的规模效益和速度。

图4：标准化，定制化，非标的关系

企业的规模越大，非标带来的复杂度和影响就越显著。所以，真正成熟的公司会把非标严格控制在一定比例，压缩非标比例，仅针对重点客户或战略项目做非标。大部分业务通过标准化和定制化来满足。这样复杂度低，利润率稳定，研发和供应链资源能够更好地集中在战略方向。

但你也不能没有非标，因为新一代产品往往是从非标开始。比如先为重点客户非标定制，然后标准化定型，批量生产，再模块化定制，满足更多差异化的需求。然后开始下一轮循环。

就拿半导体设备行业来说，设备商主要给最先进、最苛刻、最具行业外溢效应的客户做非标设计，比如台积电、三星、英特尔。这些客户都是行业路径制定者，设备商给他们非标定制的目的不是满足个案，而是把非标转化为下一代标准平台能力，再向全行业推广。

在飞机制造行业，非标的对象高度集中在阿联酋航空、新加坡航空、汉莎集团这样的全球网络型旗舰航司，美国西南航空这样的商业模式创新者，以及全日空这样的首发客户。这些航司能定义航线结构、运营模式或产品形态，给他们做非标不是为销量服务，而是为未来标准服务。

当然，非标定制的失败风险也挺高，空客380就是例子。

当年阿联酋航空给空客提了大量的非标需求，比如超高密度机舱布局，淋浴间、酒吧，不同于其他航司的客舱结构。可以说，空客380 的标准能力，在很大程度上是阿联酋航空非标需求的沉淀结果， 但不适合大多数航空公司，市场不足，最终导致产品失败，在2021年正式停产。

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上面文章节选自我的 《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》一书，有修改。