营收和利润的"鲸鱼曲线"

鲸鱼曲线的适用范围很广。

比如，在企业里，真正创造价值的是很少的一些人；大部分人"收支平衡"，维持公司的正常运作；其余的人则给别人添堵添乱，价值为负。放在客户上，你会发现少数客户贡献了大部分的利润，大部分客户盈亏基本持平，而其余客户呢则是"复杂度"，在蚕食你的整体利润。

图4：鲸鱼曲线示例

作为企业，我们的目标当然是把那些添乱的人给精简掉，把那些亏本的客户、产品给优化掉。也就是说，沿着"鲸鱼曲线"从右往左砍。但是现实远没这么简单：我们不能简单地"末位淘汰"；我们得提防把"孩子"和"脏水"一起泼掉。

这就跟人员精简一样，有些新员工刚从学校出来，有些人刚从别的公司、别的岗位转来，还在成长，他们现在贡献低于他们的工资，却可能是未来公司的脊梁，不分青红皂白地末位淘汰掉，显然不合适。

放在产品精简上，除了那些有潜力但尚未达到营收平衡的新品以外，还有些产品虽然在亏本，但事关重点客户，对客户满意度至关重要，还是要保留的。有些产品，有些区域，有些业务方式虽然不盈利，却是公司战略的关键组成，处于试错阶段，也不能一刀切地精简。

有些企业制定"红线豁免"，比如有法规要求、战略客户协议，或者是形象、价格带的锚点、关键渠道的必备尺码等，都不在精简之列。

此外，不管我们用什么数据，用什么方法，基于什么准则，分析的结果都不会完美。

比如数据会有不准，关键因素会有遗漏，分析方法也可能不全面。这就是为什么在产品精简上要"从数据开始"，但必须"由判断结束"：数据分析做好后，要由销售、市场、产品管理等职能来调整，确保不要把孩子与脏水一起倒掉。

最后的鲸鱼曲线就像图5一样，其中阴影的部分是精简对象，留白部分是保留对象。

图5：产品优化到最后更像这样

出处：Waging War on Complexity Costs, by Stephen A. Wilson and Andrei Perumal, McGraw-Hill Education, 2010. 文字有调整。

在图44中，保留"脏水"里面的"孩子"很好理解（"主要利润牺牲者"中的留白部分）。不过我们要提防滥用这点----销售经理们习惯于高估客户的重要度，产品经理们习惯于高估产品的预期成长，都容易让他们保留太多本该精简的产品。

但是，有些收支基本平衡，甚至利润的主要贡献者（"微利"和"主要利润贡献者"中的阴影部分），也要纳入精简行列，却并不好理解。这有一系列可能。 

其一是产品之间的重叠度太高，精简一些规格、型号不会影响多少营收，甚至可能增加营收，但会显著降低成本。就如前文汉王科技的电纸书、绘画板一样，很多细微的差异对用户价值有限，不但减小批量，增加单位成本，而且增加用户的选择难度，导致潜在的营收损失。

其二是战略性的产品整合，也就是把有些品牌、型号的产品整合到主打品牌、主打型号中。有些企业为了创新，让不同的团队开发同样的产品，造成公司内部的竞争，在产品进入成熟期后，成本压力更大时也可能做类似的整合。

其三是战略举措，就像IBM剥离PC业务一样。IBM的先见之明，是在PC业务还盈利的时候剥离，从而攫取尽可能多的剩余价值。这要基于清晰的战略，也是很多本土企业，特别是那些快速发展中习惯于做加法而忽视做减法者，所不具备的。

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上面文章节选自我的 《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》一书，有修改。