长期以来，沃尔玛是啥都卖，啥都最低价，凭着体量大，一窝蜂地上产品，管理上不聚焦，其实是另一种形式的"靠天吃饭"。为了更聚焦，把有限的资源投入到回报更高的地方，沃尔玛把产品分为必赢、力争和参与三类，在战略、执行上差异化对待。
必赢类是沃尔玛的最高优先级，其战略是以最低价吸引顾客，占据货架的最佳展示位置，投入主要的营销资源，谋取市场份额领先。此类产品在沃尔玛有规模优势，是消费者的首选，而且增长速度快。
比如平板电视、宠物食品，沃尔玛发挥规模优势，通过最低价击败竞争对手。对于这类产品，沃尔玛的目标是绝对领先，会持有全系列的品牌，给顾客广泛的选择。
力争类产品对沃尔玛来说很重要，沃尔玛是主要玩家，但不大可能占据主导地位：沃尔玛可能有规模优势，可能具备心智占位，可能在快速增长，但不会三者都具备。
比如丹宁牛仔裤，虽然沃尔玛有规模优势，销量在美国居首，但不是全品类销售，并不是消费者的首选之地。因而沃尔玛会有选择地投入，其SKU数量会保持相对稳定。
参与类产品的销量不怎么增长，沃尔玛没有规模效益，也不是消费者的首选之地。这类产品对于沃尔玛"一站式"购物重要，但你会看到其SKU在大幅精简。
比如卷尺，沃尔玛有卷尺卖很重要，但并不是说就得有28种----沃尔玛一度还真有那么多。这是SKU精简的对象，以便把更多推广资源、陈列空间倾斜给"必赢"门类----做"减法"的终极目的是更好地做"加法"。
必赢、力争、参与这一战略在沃尔玛有些年头了，我看到的最早文献是2008年的，首次导入的年份应该更早。这一商品组合策略在实践中证明是非常成功的，并且与其供应链、物流和门店管理体系紧密结合，产生了显著的运营与财务成果。
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上面文章节选自我的 《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》一书，有修改。
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