通用汽车断臂求生

在一个存量市场里，行业老大通用汽车采取"车海"战术，一度有8大品牌，构建从大众到豪华，从轿车到卡车，从微型到大型的产品矩阵。

起初，通用汽车的每个品牌都是针对特定的社会阶层、年龄群体或用途。比如卡迪拉克聚焦高净值人士，雪佛兰面对一般大众，金星用来对抗日系车厂，GMC着眼工业和皮卡市场。但在多年的演进后，这些品牌相互之间盘根错节，重叠严重。

比如除悍马外，每个品牌都有自己的轿车、SUV、皮卡，价格带、配置、受众群体重叠。结果呢，品牌混淆，消费者无法有效区分（我在美国快10年的时候，还分不清那些品牌）；内耗严重，各品牌之间激烈竞争，根本做不到一致对外；复杂度高，批量小，导致成本做不低，交付做不快，库存管理复杂，制造和维修难度上升。

最终，通用汽车是品牌林立，啥都做，啥都做不好。在一个成熟行业，这是致命的。

福特汽车就清醒地认识到，"在一个竞争高度饱和的红海市场里，盲目追求规模已不现实，与其做"一条大池子的小鱼"，不如做"一条小池子里的大鱼"。

2006年，艾伦·穆拉利从波音空降福特，成为CEO后，就快刀斩乱麻，迅速把捷豹路虎、阿斯顿马丁和沃尔沃摆上了货架，并将众多区域车型平台整合为少数几个全球型平台。

这些都让福特扭亏为盈，成功度过了2008年的全球金融海啸，成为底特律三巨头中唯一没有向政府申请破产保护的车企。 

那通用为什么就一直不精简呢？压力不够大，动力就不够足。虽说通用在全球和美国的市场份额几十年如一日地下降，但这都是渐进的，温水煮青蛙，通用也一直通过关厂，转产，全球寻源来应对，能活一天算一天。

2008年全球金融危机后，通用因大面积亏损而破产重组。他们知道，这下可得动大手术了，于是就直接拿品牌下手，关停并转了八大品牌中的四个（如图1）：庞蒂亚克一开始就直接关闭，金星尝试出售失败后关闭，萨博卖给Spyker后破产，唯有悍马后来转型为电动车而复活，成为GMC品牌的一个型号。

图1：金融危机后，通用汽车壮士断臂，砍掉四大品牌

砍掉四大品牌后，通用汽车的车型大幅减少----2008年有60多款，2015年降至不到40款；品牌定位变得更清晰，比如GMC聚焦皮卡与SUV，卡迪拉克主打豪华，雪佛兰走大众化；研发资源更加集中，有助电动车与自动驾驶布局。 

这些实质性的"减法"，让通用得以从"大而全"转向"精而强"，从分散研发转到平台化战略，从重资产变得更加轻资产。组织瘦身、产品聚焦、财务重组与全球战略重构的全方位自救，让通用汽车成功重生，从2009年亏损30.9亿美元，到2010年净赚46亿美元。

或许有人会问，通用汽车有那么多品牌、那么多型号，问题也不是一天两天了，人人都知道该怎么解决，为什么就没有在破产重组前解决呢？原因是多方面的。

其一，老通用传统上是分散经营，每个品牌几乎都是个独立王国，有自己的设计、市场、销售网络，管理层常由资深老员工掌控，强烈抵制资源整合----精简一个品牌，就相当于砍掉一整个集团的利益。这也是为什么集团多年来即便想整合，也撼动不了这些"品牌贵族"。

其二，瞻前顾后，担心销量下滑，不敢轻言放弃。这也是很多企业活在当下的共同挑战：大家都知道继续这么做，三年后这企业就死了；但不这么做，担心今年就熬不过去。所以，在现状中苟且，静观时局的变化，走一步算一步就成了理性选择。

其三，强大的工会和政治阻力。通用的很多品牌在所在地区有深厚的情感历史，比如很多家庭祖宗三代都在同一个工厂上班，而那地方除了这工厂就没什么就业机会。一旦砍品牌、关工厂、裁工人，就极易引起强烈的反弹。老通用就多次被迫保留品牌，来换取政府补贴、工会支持。

就这样，过去决定了现在，现在决定了未来，老通用就在那里几十年如一日地苟延残喘。这让我想起一副漫画，一个玩偶被小孩倒拖着，脑袋一路磕着楼梯往下走，旁边的附注说，如果给我片刻喘气的功夫，让我站起来就好了。但残酷的现实是，你就是连这这片刻的功夫都没有。

直到2008年金融危机后的破产。根据美国破产法第11章，破产重组的企业无需支付违约金，就可单方面解除合约、关闭品牌、裁员关厂。有了破产法的加持，老通用就快速砍掉四大品牌，裁撤大量经销商，工会也接受妥协，几十年来积累的包袱终于清理掉了。

简言之，老通用不是不知道品牌、产品太多，而是陷于利益纠葛、政治压力和组织惯性，既不敢砍、也砍不动。只有破产这把"手术刀"来了，才能一刀割掉毒瘤，成就新通用的重生。在美国，这就是典型的"只有破产程序才能做的手术"。

通用汽车的案例再一次表明，"危机是个好东西，你可不想白白浪费"，诺贝尔经济学奖得主保罗·罗默如是说。

这也能够解释，很多身陷困境，但尚不是绝境的本土企业，为什么难以推动实质性的改变了。

比如，有一个医用易耗品和器械企业，得益于全球新冠疫情的红利，年度营收一度超过100亿元，细分的产品线超过100个，固定资产也从10亿不到飙升到25.9亿元。疫情过后，营收急剧下降到只有四五十亿，疫情期间快速扩张，前端杂、后端重的后遗症就成了大问题。

解决方案其实人尽皆知：砍产品，关工厂，做"减法"瘦身。但这个企业要精简，发现根本做不了什么：砍掉四五个细分产品线就砍不动了，因为每个产品后面都跟着一帮利益相关者；关工厂就根本谈不上：老总是制造背景，工厂都是他亲手搭建的心头肉。

其实根本原因呢，是因为企业还在盈利，从上到下就没有足够的动力做减法。

这就是为什么，复杂度控制最为重要的是一把手的决心和承压能力，特别是事情在变好之前，往往会变得更坏----精简SKU往往会带来短期的负面影响，我们究竟是要长痛，还是要短痛？现在你不得不佩服，IBM在PC业务尚能盈利时就能及时卖掉，该有多大的决心和远见。

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上面文章节选自我的 《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》一书，有修改。