做"减法"是为了更好地做"加法"

只做"减法"，不做"加法"，可能导致更严重的同质化竞争。比如在美国的零售行业，"得益"于SKU的过度精简，人人都奔着短尾产品去了，一度几乎所有的零售商都在卖同样的SKU，同样的价格，唯一不同的就是当天的折扣......这显然不是我们想要的。

有SKU输，一定要有SKU赢----精简SKU后，要给核心SKU更多关注，比如配备更多的研发资源，摆放在货架上更显眼的地方，花更多的资源来推广、促销，从而获取更好的回报。这些都体现在雀巢的"美味项目"上。 

【案例】雀巢一边做"减法"，一边做"加法"

全球新冠疫情期间，供应链的产能不足，雀巢就通过精简低效SKU，确保头部SKU得到足够的供应链资源。开始精简后，雀巢发现SKU优化潜力巨大，就加速大范围推广，从SKU层面上升到品牌、细分市场、区域布局。这就是我们这里要说的"美味项目"。

如图1 ，"美味项目"有两条主线，分别从精简SKU、简化配方和包装着手，一边采取守势，一边采取攻势，在降低成本的同时增加价值。

第一条主线是淘汰低效SKU。雀巢当时有10万个SKU，其中80%的营收来自头部11%的SKU，而尾部的三分之一只贡献了1%的营收。砍掉长尾可以为头部腾出资源和货架空间，推动头部SKU的增长，也是获取差异化优势的关键。

第二条主线是简化配方和包装，包括优化配方，简化标准，降低辅料的复杂度等。比如，统一配方和包装、更新升级咖啡配方，全球节支5000万瑞士法郎；用纤维或植物性成分替代部分乳制品原料，降本4000多万瑞士法郎；简化宠物食品配方并自制，节省约3000万瑞士法郎。 

图1：雀巢精简尾部，增长头部SKU

资料来源：Unlocking agility and productivity, by Laurent Freixe, EVP Zone LATAM, Nesle investor seminar 2022. 

要注意的是，精简尾部和增长头部得齐头并进。雀巢砍掉尾部的目的就是释放更多资源，来增长头部业务，如图2。具体来说，周转快、利润率高的头部SKU要得到VIP待遇，比如优先配备资源，完美供应、完美配送，提高有货率、降低断货率，定价合适，及时跟踪与监控。

精简、统一配方和包装，应用新技术的首要任务也是增加价值，助力头部SKU的增长。

图2：精简尾部和增长头部要齐头并进

资料来源：Unlocking agility and productivity, Laurent Freixe, EVP, Zone LATAM, Nestle Investor Seminar 2022

雀巢的"美味项目"为核心SKU创造成长空间，实现成本节支、利润提升和长期成长。具体来说，该项目在2022年为雀巢贡献约10亿瑞士法郎（其中30%的来自SKU精简，70%的来自简化配方和包装）；从2023年起，该项措施预计带动公司营收增长0.2个百分点。

2023年，雀巢精简掉了20%的SKU，每年放弃了7亿瑞士法郎的营收。不过这些SKU基本上都是零增长、零盈利，释放出的资源显著改善了核心产品的服务水平。这些好处很难精准量化，因为还有很多别的因素在起作用；但显而易见的是，雀巢的增长引擎变得更加有力。

2024年，雀巢制定"更少、更大、更好"战略，继续"美味项目"的整体思路。在创新上，雀巢把研发资源聚焦在6大产品平台；在营销上，雀巢把钱砸在少数重点品牌上，例如94% 付费媒体支持这些重点品牌；在产品上，与其做很多小项目，不如精选少数"大赌注"并配足资源、在多个市场做大，同时以消费者为中心，把卓越运营做到更好。

【案例】乐高一手做"减法"，一手做"加法"

2003年前，为应对来自中国的低成本竞争，乐高把宝压在创新上，开发了大量的新产品。产品越来越多，复杂度上去了，成本上去了，但销量和营收没有，新产品带来的利润越来越少，乐高处于破产的边缘。

比如塑料砖块以前只有黑白两色，后来一直增加到100多种颜色；一个海盗套装就有8个不同的海盗，10种不同着装的腿。少数产品占大头，多数产品占空间：80%的营收来自30个产品，利润集中度极高；一边在大幅精简低效产品，一方面SKU数量却还是每年以几倍的速度增加（参考1）。

2004年，新CEO上台后，就采取一系列措施，降低产品和零配件的复杂度，聚焦核心产品的创新。乐高退出非核心产品，比如《银河战将》动作人偶（跟传统乐高砖块兼容性差，零件专用性强），出售乐高乐园的多数股权，把管理和资金收回到核心玩具业务上。

产品老总和供应链老总紧密合作，建议把上百种的配色砍掉一半，同时削减成千上万的人仔、配件变体。这一举措助力树脂成本减半、供应商精简掉80%，乐高生产的零件数从13000多精简到6500多。

"加法"做在哪里？主要在积木体系和通用件，还有城市、科技以及"星球大战"这样已验证的大主题，同时继续发展"生化战士"等带动叙事与积木结合的成功产品线。

乐高在2004年开始一手做"减法"，一手做"加法"，2005年就扭亏为盈，后续5年间营收增长66%，净利润率一路提升到2009年的19%，如图3。

图3：乐高控制产品复杂度，改善运营，扭亏为盈

数据来源：乐高年报。

很多欧美企业扭亏为赢，后面都能看到一边做"减法"，一边做"加法"的影子。

1997年，乔布斯重回苹果，砍掉70%的产品线，让苹果退出打印机、服务器、掌中宝这样的边缘业务，聚焦计算机。乔布斯刚回来那年，苹果巨亏10亿美元；乔布斯归来一年后，通过产品聚焦和成本控制，苹果盈利3亿美元。

2014年前，微软有大量的产品线，后来通过移动优先、云优先的战略重新聚焦，砍掉了诺基亚手机业务等数十个产品，将资源集中到Azure和Office365等核心产品、增长引擎上，使市值增长了9倍以上（2014年底到2025年8月27日）。

从2014年开始，宝洁三年间精简了上百个品牌，聚焦65个核心品牌（贡献了95%的利润）。同时，宝洁发力高增长和年轻化品牌，从大规模投放转向精准营销，应时代趋势搭建直播带货、社交电商等新营销矩阵。这些都让宝洁逆转10年的停滞，重返增长轨迹。

通过做"减法"来促进"加法"，也是零售业的常见做法。

比如，传统卖场的客流量下降，零售商计划向"折扣化经营"转变，精简SKU，聚焦动销快的SKU，与供应商达成共识，做大单品，降低售价。新零售也不例外：盒马鲜生曾表示从6000个SKU精简掉3500多个，再引进800个新品，都在是减少产品冗余，提升动销效率。

零售业精简品牌SKU，还有一个诉求，就是留出更多的货架面积、促销经费、管理资源来做好自有品牌的"加法"工作。有些产品的品牌集中度不高，零售商有意提升自有品牌的销售占比，就减少部分厂商的品牌商品，再以自有品牌商品形成价格参照，来提高动销及综合毛利率。

在开市客、山姆店这样的会员店，自有品牌占销量的33.1%。这一数字在沃尔玛、塔吉特这样的大卖场是28%。对美国零售的10大门类来说，24%的销量来自自有品牌，而中国超市100强中，直到2022年，自有品牌仍然只占营收的5%，如图4。

在很多行业，自有品牌的毛利是全国品牌的两倍。巨大的毛利空间，巨大的增长潜力，巨大的差距，需要更多的资源投入来关闭。比如更多、更好的货架位置，更多的促销经费，更多的管理资源投放到自有品牌。精简那些低效的SKU，有利于释放这些稀缺资源。

图4：中国超市100强中，自有品牌的销售占比

资料来源：《2023中国商超自有品牌案例报告》发布，新华网，2024年1月8日。中国超市是营收，美国零售是销量。

麦肯锡的一项研究说，企业成功，43%的情况下是因为他们押对了赛道；而真正靠执行力取胜的，只占 22%（参考2）的情况。通俗地讲，就是选择了高速增长的增长点，赛道本身"水大鱼大"，只要进入，整体成功的几率就高；资源投入到增长有限的领域，完全靠运营效率、执行能力来打败竞争对手的，成功的几率就低多了。

精简低效的产品，把有限的资源投入到高效的产品，就是在选择合适的赛道。

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上面文章节选自我的 《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》一书，有修改。