先分享一段我自己在硅谷的经历。
2003年，我刚到硅谷的时候，老东家是个高科技制造商，有自己的清洗业务：买了台设备，雇了几个工人，在仓库的一个角落，把那些零部件上的油腻、灰尘清洗干净。这设备刚买来的时候还算先进，几年以后就变得相当老旧，因为是非核心能力，公司也是"小车不倒使劲推"，不愿意投资更新设备。
那几个员工呢，刚雇来时经过系统的培训，对清洗还有点专业度；但一直守着那台设备，零件从这一头进去，从另一头出来，没有任何挑战，也没有机会跟同行交流，在仓库的角落里落寞地过日子，专业能力其实一直在走下坡路。清洗的结果呢，其实没法稳定达到公司的规格要求，但是自己人，那就睁一只眼，闭一只眼过了。
后来，老东家启动外包战略，把清洗业务外包给附近的一家专业供应商，原来的老设备给了这供应商，这几个员工也归供应商了。这供应商有几个博士，专长化学分析，定期检验清洗效果，改进了清洗配方，整个清洗过程控制更加到位，清洗的质量、按时交付、损坏率等一系列指标都大幅改善。而那几个员工呢，清洗完我们的零件后，还可以去清洗别人的零件，规模效益更好了；身处一帮专业人员之中，他们的技能也得到更好的提升。
我们再看个日本公司的例子。
有个日本公司，几千人的规模，有自己的软件开发部门，几乎所有的软件都是自己开发。ERP虽然用的是微软的Dynamics，但那是多年前的老版本，这些年来做了很多定制，补丁一个接一个地打。定制到什么程度呢？连新版本的Dynamics都没法上，因为以前定制的功能可能不兼容。结果呢，虽然公司有几百人的IT团队，但信息化水平却相当低。
刚开始，这些软件开发人员跟外面的专业人员差不多，因为有很多本来就是来自专业软件公司的。但在同一个行业，同一个公司，封闭环境里的时间长了，这些人的知识、技能就会落后。他们知道自己知道的，比如那些老软件的每个bug都烂熟于胸；但不知道自己不知道的，比如最新的技术发展。
我的老东家也有这么一帮IT人员。他们大多在公司一二十年了（在人员流动迅速的硅谷高科技界，这可真不算短了），一直在维护ERP软件，开发各种定制化功能。这是些非常资深的员工，年资久，收入比我们这些年轻的经理都高，但我发现他们相当一部分人很不开心。
想想看，多年如一日地对付那些相同的老问题，今天解决了，几天后又冒出来了，一直在打补丁，换做你，你能高兴吗？那为什么不走人，换个更有趣的工作？别忘了，这可是硅谷，全球信息科技的中心，有趣的事儿还少吗？
很简单：换不了。这些人长期在一个封闭环境里工作，能力提升跟不上业界发展，早已劣质化，被淘汰了。他们找新工作，就如你把10年前的老产品拖出去卖，还有什么人会买呢？企业效益好的时候，没人愿意去动他们；效益不好时，一旦被裁员，就很难找到同样报酬的工作了。
现在你也许能理解，虽说你们也有自己的仓储、物流人员，以及精益生产的工程师，却还在请第三方顾问，来帮你们优化仓储，改善物流，推动产线的精益化运作：这些专业能力，一旦通过垂直整合的方式内置了，除非是核心竞争力，企业很难持续投入充分的资源；竞争不充分，就缺乏持续改进的动力，提升速度也会慢于专业的供应商，就不可避免地走上了劣质化之路。
对于核心竞争力来说，之所以称为"核心"，是因为是企业赖以生存的能力，代表企业在市场上竞争，所以竞争是充分的，改进的压力是持久的。同样因为是核心竞争力，企业在资源投入上也更有保障。而非核心竞争力呢，背靠大树好乘凉，在核心竞争力的庇护下，很容易"偷懒"，最终能力就一日不如一日。
伟大如英特尔，虽然长期是芯片制造业的佼佼者，也难逃制造能力劣质化的命运，不得不在最新工艺上求助于台积电。台积电这样的专业芯片代工商服务各种客户，经受了各种各样的挑战，能力提升更快；英特尔的工厂呢，长期服务单一的CPU业务，在制造工艺上近亲繁殖，在一个结构成熟的高科技行业，自然没法跟专业芯片代工商比了。
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上面文章节选自我的 《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》一书，刘宝红著，有修改。公众号：供应链管理实践者
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