垂直整合下，重资产成本的三条出路

最好的出路是转移给客户，由客户买单。但这有前提，就是产品要有差异化优势，客户愿意买单。当产品处于生命周期早期时，差异化优势明显，客户愿买单，速度比效率更重要时，企业更可能采取垂直整合战略。飞机、汽车、家电制造都是这样，在早期的垂直整合度都相当高。

图1：重资产成本的三条出路

不管是什么技术、什么产品，一旦进入成熟期，都难免大众化的宿命。在这个阶段，大量的竞争对手涌入，价格卖不上去了，成本压力就更大。于是企业一方面跟供应商谈判降价，一方面内部挖潜来降低成本。实在不行，就到低成本地区寻源，或者把工厂搬到低成本地区。

从全面质量管理到JIT，再到精益、六西格玛、全球寻源，美国企业三四十年来一直在穷则思变。这些举措显著改善了美国企业的运营绩效，也提高了重资产的投资回报率，但都改变不了垂直整合的根本缺陷：需求单一，规模效益不够；竞争不充分，资源的劣质化。

一位康明斯的经理人曾经感慨道，康明斯这样的巨头们花费了大量的精力，实施JIT来更好地管理库存，导入计算机系统来提高灵活度，但都斗不过那些规模更小的供应商：供应商的专业化程度更高，规模效益更明显，员工积极性也更高，能以更低的成本、同等的质量做出来。

还有，品牌商可以到低成本地区寻源，专业的供应商也可以；品牌商在改善，专业的供应商也没有闲着，而且因为跟多个客户合作，杂交优势下改善速度更快。就这样，品牌商和专业供应商之间的差距不但没法关闭，而且随着时间的流逝而加大。

那最终的解决方案呢，就是把重资产连根拔起，关停并转，进而通过市场方式，从专业供应商那里得到相应的服务。这就是外包。

就这样，美国企业从上世纪80年代的精益，到90年代的六西格玛，再到2000年代的大规模外包，垂直整合解体，完成了应对重资产问题的"三级跳"，如图2。

比如通用汽车剥离零配件制造业务，成立德尔福（1999年）；苹果关闭北美和欧洲的工厂，外包制造给富士康（1999-2001）；波音剥离堪萨斯威奇塔的制造业务，成立独立的势必锐航空系统公司（2005年）。家电、计算机、快消品、服装鞋帽，凡是你能想到的行业，都经历了类似的历程。 

图2：美国企业对重资产的解决路径图

北美企业的大幅外包，副作用就是制造业外流空心化。不过这不是个企业问题----市场经济下，企业的首要诉求是赚钱，不外包的话，北美企业在全球缺乏竞争力，还不早都破产了；这更多是政府的责任，比如通过税收政策、二次分配等做法，创造更好的环境，来吸引制造业回流。

对于本土企业来说，我们的改进路径大致类似，比如先后导入全面质量管理、精益生产、供应链管理等，不过在时间上滞后一点。但在外包上，本土企业尚未成为气候，我想有几个原因。

其一，品牌溢价能力不够，没有足够的利润空间来外包。很多品牌商以制造为主，并不是说他们的制造能力有多强，而是因为品牌建设、产品设计能力太弱，没有别的选择。但反过来，正因为大量的资源投入到重资产的制造，导致在品牌、设计上的投入不足，就形成恶性循环。

其二，外部压力不够，没有足够的动力来外包。美国企业的外包，一大动力来自股东压力：华尔街追求更高的回报，而在同一个行业，鲜有例外，轻资产的企业都比重资产的投资回报更高。在国内，股东整体上是弱势群体，话语权不够，不然大盘十年如一日地低迷，你见到有几个CEO、高管被开掉，或者辞职谢罪的？

其三，管理能力不够，没法有效通过市场方式有效获取资源。比如需求管理不到位，计划多变，给供应商带来太多的成本，反过来被转嫁到采购方；对供应商选不好、管不好，拿不到应得的价格和服务，没法有效驱动供应商快速响应。这些都增加了重资产垂直整合的可能，而有些企业"肥水不流外人田"的小农意识，更是助长了垂直整合之风。

但这并不是说，本土企业还没有开始尝试外包。就连比亚迪这样长期热衷于垂直整合的企业，也在交了很多学费后，最终意识到此路不通，开始换种活法。

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上面文章节选自我的 《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》第2版一书，有修改。