核心竞争力是暂时的

所有的技术都会过时，所有的品牌认知都会消退，所有的创新最终都会大众化。每个曾经辉煌过的公司，都有过自己的核心竞争力；但时过境迁，曾经的优势，也可变为负担。

比如在半导体技术发展的早期，芯片制造是核心竞争力，因为在当时还没有市场化的芯片制造服务。难怪AMD的联合创始人杰里·桑德斯说，有了晶圆厂腰杆子才能挺得直。但后来，台积电这样的专业芯片制造企业出现了，芯片制造就丧失了"独特性"；客户不再愿意为垂直整合带来的高成本买单，芯片制造就丧失了"有用性"，垂直整合的芯片制造不再是核心竞争力。

于是，AMD和IBM先后都剥离了芯片制造，而是聚焦设计，把制造外包给专业代工商。飞利浦、摩托罗拉先后也剥离了芯片制造业务。英特尔抱残守缺多年，在最新世代的工艺上不断落后，就也开始外包部分芯片的制造，采用台积电更先进的制程。

核心竞争力是暂时的，而且行业的变化节奏越快，核心竞争力的变迁也就越迅速。二十年前读商学院时，我第一次从MIT的教授查尔斯·范恩的书中看到这点。当时正值信息技术日新月异，企业唯有与时俱进，不断演进，不进则退就很快成为历史。

在范恩教授看来，真正能够企业带来竞争优势的，就是预先识别核心竞争力的能力，把资源聚焦到未来的核心竞争力上。也就是说，不断评估自己的能力组合，动态调整哪些需要持续投入，哪些需要外包。产品设计、工艺设计、供应链设计三维并行，动态寻求最大的竞争优势，成为企业真正的竞争力。

范恩教授认为，持久的核心竞争力是工业时代的产物，在快消品化的今天，技术迭代迅速，需求变化凶猛，要求产品、工艺和供应链也快速迭代，快速组合。行业的进化速度越慢，核心竞争力越持久；行业的进化速度越快，核心竞争力越不持久。工业化时代的重资产运作，难以快速启动，难以快速掉头，结果就是速度慢，成本高，没法匹配快速演变的需求。

如图2，进化最慢的是基础研究，比如基础材料的研究。很多基础材料从几十年前就开始研究，商业化的进程非常缓慢。设备行业的进化速度次之。比如半导体设备和商用飞机，几十年来产品结构已经定型，实质性的创新较少，宏观的、结构性的变化很少，虽然在微观领域，比如芯片大小、燃油效率等方面一直在改进。

图2：不同行业的变化节拍（示意）

耐用品的演进速度再次之，比如燃油汽车，洗衣机，电冰箱，电视机等。这些行业虽然有快消品化的趋势，但变化节奏还是相对较慢。电子电气促进了这些行业的变化，但整体的产品结构已经定型。快消品的变化速度更快，生命周期相对更短。而社交媒体的变化就更快，因为新的模式不断出现，改变需求的方式众多。

节奏越慢，周期越长，建立核心竞争优势需要的时间也越长。

这也是为什么作为现代工业的后起之秀，中国的竞争力正好跟行业的变化速度相反：新经济，比如新零售、新媒体，中国要比美国明显先进；快消品也是，国内的产品花样繁多，推陈出新的速度远高于美国；耐用品方面，中国可以说已经补齐了差距。我们相对落后的，表面上看是设备行业，比如半导体制造设备和飞机引擎，其实是基础材料、基础工艺的研究。那些东西不经过多年的积累和试错，很难短期赶上。

一般来说，行业变化节奏越快，重资产带来的风险也越大。一方面，重资产投资回收周期较长，而产品和技术的生命周期却在不断缩短，容易出现"尚未回本即已过时"的错配；另一方面，自建产能的扩张与调整速度较慢，难以匹配需求的快速波动和产品的频繁迭代。

因此，在服装、消费电子等高变化节奏的行业中，企业往往倾向于采用外包制造，以获取更高的产能弹性与风险分散能力。耐克、阿迪达斯、苹果、戴尔、惠普都是典型的例子。

耐用品也在轻资产化，惠而浦、伊莱克斯这样的企业有相当部分业务外包给代工商。在设备制造这样的小批量行业，以及基础材料行业，因为重资产的专属性较强，轻资产战略面临的挑战较多，但企业还是在努力尝试，比如波音和空客这些年来都在大幅外包。

越靠近消费者，变化的速度越快，核心竞争力就越短暂。

社交媒体就是这样的行业：他们最接近消费者，而消费者的兴趣在不断转移，从网站到博客到微博到微信、抖音等，一个企业可以一夜之间走红，也可一夜之间过时。当当、京东、淘宝、天猫、拼多多，电商平台也是你方唱罢我登场，主角走马灯似地变换。

变化太快，企业一方面得做好眼前的事，另一方面得聚焦可能发生的，尽早识别下一代的核心竞争力，整合供应链的资源来一道演进。外包生产制造等重资产、慢节奏的非核心业务，有助于企业聚焦快速变化的能力。

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上面文章节选自我的新书《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》，刘宝红著，有修改。