传统上，大批量行业如汽车、家用电器、电子产品等更依赖采购，因为生产成本的更大部分来自供应商，竞争从公司与公司之间转移到供应链与供应链之间的竞争。采购在这些行业的地位更高，也更完善。这些行业最早受到全球竞争的威胁，例如八十年代以来，美国的汽车和家电就被日本打得满地找牙，至今还没有恢复过来，或许永远也恢复不了其全球领先地位。不过生于忧患，全球竞争促进了这些行业不断改进，整体提升了产业水平，采购作为一个职能也是。从《采购》杂志颁发的年度金牌可见一斑：从1984年开始评奖到2000年，除了1997和1998两年，年度金牌得主由大批量行业垄断，包括施乐（1985）、克莱斯勒（1987）、福特（1990）、摩托罗拉（1991）、惠普（1992）、英特尔（1993）、本田美国（1995）、IBM（1999）、哈雷摩托（2000）等。这个奖项是由《采购》杂志根据采购的贡献和表现，每年在美国公司中评选一个佼佼者，标志着采购的最高水平。
小批量行业，例如飞机制造、半导体设备、大型通讯、大型医疗、大型发电、化工设备等，向来以技术为主导（以后也是，直到这些行业不再是高科技为止），再加上采购种类动辄千百万，每件的采购量不过一年几十几百件，采购复杂度很高，采购效率低，采购流程、系统不完善，采购地位不高。这些行业要么是有政府保护（例如上世纪七八十年代前的航空业），要么进入门槛很高（例如半导体设备制造），全球竞争有限，客观上为死于安乐提供了条件。
但是，一旦大环境变了，这些行业就面临灭顶之灾。例如上世纪七十年代航运解禁，基本上任何公司都可以进入航运业，用新加坡航空公司总裁许文辉的话说，皮包公司都可以开航运：飞机有专门的公司给租用，机场是租用，飞行员和全体机组人员也可以租用，航运公司要做的就是市场营销了。解禁的结果是竞争空前激烈，导致整个行业多年来亏多赢少，到上世纪九十年代后期，行业总亏损超过自怀特兄弟试飞飞机以来的所有利润。以前低效运作下的各种问题浮出水面，价格、质量、交期、服务等只有达到更高标准才能生存。911更是雪上加霜，整个航运业几乎陷入万劫不复的深渊。航运公司需要励精图治才能生存，也要求其供应商提高效益。用英语中的一句谚语说，就是石头沿着山往下滚：压力就沿着供应链向飞机制造商、引擎制造商、零部件制造商等传递，客观上给这些公司带来求变的动力。再如军工行业，上世纪九十年代冷战结束后，美国政府和大西洋公约组织的国防预算大幅下降，迫使大批军工企业向民用过渡，并提高效益。这些行业在中国看来很不起眼，但在美国却是举足轻重：航运是美国中长途旅行的主要方式，就如火车在中国；政府是美国最大的买主，而国防开支又是政府预算的重头戏；大型设备制造行业，例如半导体、医疗、通讯、化工、发电等是美国制造业的龙头，每个都是几百亿、成千亿美金一年的市场，近年来也受到全球竞争的有力挑战。
挑战就是机遇，压力就是动力。为生存，这些小批量行业系统地借鉴汽车、家电等行业的成熟经验，推动精益生产，优化供应链，整合供应商，加强对供应商的管理，系统提高质量、成本、交期、服务、新产品开发等各方面的绩效。在上世纪九十年代后期，小批量行业就开始在《采购》杂志的金牌榜上崭露头角，包括1997年的联合信号公司（后并入霍尼韦尔）、2003年的Cessna（生产小型飞机，航空和工业产品巨擘德士隆Textron的一部分）、2005年的罗克韦尔柯林斯（生产通讯与航空电子系统）、2006年的联合技术（生产飞机引擎、直升飞机和多种工业产品等）。这些都是采购与供应管理几十年来发展的必然结果，也是这些行业能够应对全球竞争、维持美国在这些领域的领先地位所必需的。
相应地，小批量行业也是美国一二十年来的集中采购、供应商整合、全球采购等研究的重点。由于行业量少种多，不同产品的搭接较少，生产、采购等传统以来以分散经营为主，供应商数量众多，采购金额分散，都是导致该行业低效的因素。当然，分散经营带来的灵活度也是集中采购不能代替的，所以集中采购与供应商整合也不可能无限制地推广。全球采购则来自成本压力。有些行业，例如半导体制造设备、大型通讯设备，主要业务来自亚太地区，而该地区向来以成本控制著称（要不怎么全球的电子产品价格能一天比一天低）。为对付年复一年的降价要求，这些行业就不得不向低成本地区采购，但随之而来的质量低、交期长等问题也不小，所以全球采购也不会无限推行。大家都知道适可而止，但这个度在哪里，却是个只能不断逼近，但没有最优解的方程式。
【笔者注】该文原稿成文于2008年6月，收入《中国采购发展报告》（2008-2009）中《美国采购与供应管理的发展与现状》一文。
任何事情都有个成长过程，供应链管理也不例外。从最开始的迫于战争的要求而开始发展，慢慢拓展到民用领域。由最开始的少品种大批量的行业拓展到现在的小批量行业，说明了供应链管理领域的扩展和成熟。而这也势必要改善现在多品种小批量采购的成本过高、操作复杂、没有规模效率等一直困扰我们的问题。希望西方这些大公司可以提供一些案例给我们参考和借鉴。
从我自身的经验角度出发，大批量行业的采购， 更多的是人依靠公司，这类公司往往规模巨大， 流程完善，一个人在里面起的作用主要是推动公司按照指定的游戏规则前进，很少有人能在这类公司发起革命性的变化，当然这也有例外情况，比如一些大型公司在关键的变革阶段，也有外来骑士对它进行翻天覆地的变革，推进公司演变的，这毕竟只是少数。
小批量的公司，往往是公司依靠人，它需要有经验，有能力的人去帮助它完善流程，去改变以前一些没有竞争力的做法，去帮助公司改善成本结构，提高市场竞争力， 这类公司对采购的要求其实更苛刻，因为它实在很难给你一个过渡期，实习期，要的是你很快能出效益，但这类公司对人的锻炼往往更大，别人干不好的活你去了能干好，搞不好的供应商关系你能改善甚至提高，这往往比在大批量公司能更快的体现你的价值， 也能让你的表现更快的进入决策层的视线。
这么些年通过对采购人员的招聘我也发现一个有趣的现象，从小批量公司去大批量公司的人员，往往比从大批量公司去小批量公司的采购人员能更快的适应新的公司，能更快的产生价值，这可能和两者所处的不同的竞争环境有关系吧。
目前我工作的公司是个典型的小批量公司。确实很锻炼人，这1年半我学到的东西比过去3年都多。眼界也更开阔，因此我要感谢公司给予的机会。
不过难是真难，供应商那里分量不足，内部客户又异常强大。变革，各种利益交错复杂；不变革，陈旧的流程预示着供应链将来的低效臃肿。“变革是死，不变革也是死”，商鞅变法是何其勇敢！
跬步千里，但求无愧我心！
随科学技术的不断发展，总会有些特殊行业的批量很少。
我年初从一家EMS企业跳槽到一家国内知名医疗设备公司，管理的采购量一下子从天上到了地下，
各种管理思维及供应商价格分析都要重新评估，
个人感觉量少量多其实本质还是没变，采购的核心工作依然是相对合理的价格，相对优秀的品质，相对优秀的服务。
重要的是管理心态的转变，不转变撞墙都会撞翻天去。
这样的行业，对采购的综合素质要求高， 尤其采购要能灵活运用物料的专业知识来化繁为简， 在多品种里面找到物料的共性和规律，根据这些规律使少批量变成多批量来集中采购。